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超越:企业如何做强做优做大 版权信息
- ISBN：9787515823447
- 条形码：9787515823447 ; 978-7-5158-2344-7
- 装帧：一般胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
超越:企业如何做强做优做大 本书特色
适读人群 ：民营企业创始者、管理者、民企二代继承者 贫莫愁兮富莫夸，那有贫长富久家。 李嘉诚、宗庆后、刘永好、柳传志……**批敢想敢干、有勇有谋的企业家们，已经迈入了人生的暮年，到了交接企业的时候。然而，家族企业传承这件事，却进展得极为不顺利。多少家族企业在“富不过三代，企业传不过两代”的“魔咒”中淡出了人们的视线，让所有的辉煌都成为曾经。 中国企业面临生死抉择,血脉、制度、文化、精神……哪个是企业传承成功关键? 传承，为什么如此之难？“魔咒”，为什么总是被应验？怎样提升传承的成功率？更进一步，家族企业要如何跨越一代企业家的成就，取得持续的辉煌？ 所谓“传”，是传授之意。一代企业家到了一定的年纪，体力精力都不够了，而内心还希望家业长青，必然要将企业传给接班人。 所谓“承”，是继承并发扬光大之意。然而，不是父辈们想要传，子女就一定愿意接、一定能接住。承与不承，牵扯到个人意愿、能力和家族责任，两者之间须有取舍。 当“传”与“承”结合起来，进入接班的过程中，代际的矛盾又会爆发。 本书从企业传承的问题、矛盾出发，利用正反面的案例，揭示各国百年老铺“长寿”秘诀,深入探索企业传承的密码。
超越:企业如何做强做优做大 内容简介
没有一点点防备，中国企业的交接班“洪峰”汹涌而来。企业历史短，交接经验少，中国众多家族企业能否跨过生死坎？中国有很多企业二代名人，如王思聪、宗馥莉、杨惠妍、李泽楷、李兆会……他们的出名原因不同，现在的处境不同，引发的思考也不同。但这些人有一个相同之处，那就是他们都与自己背后的家族企业发展息息相关。这些企业二代接班人的一举一动都关系父辈心血的存亡。企业传承有序，表现出来就是不断超越，不断做强做优做大。遗憾的是，不少企业家在传承的问题上，还没有详细的规划；二代接班人在这个特殊时期，也不知道该做什么样的准备。《超越：企业如何做强做优做大》借助一个个真实的案例，或正面或反面，将企业传承存在的困境、接班人选择、传承的舍与得、二次创业、价值传承、代际磨合、传承内容等一系列企业传承焦点问题，一一呈现。 欲戴皇冠，必承其重。在创新中传承，在传承中超越！
超越:企业如何做强做优做大 目录
目 录
上?篇
超越之基：突破传承困境
传承陷困境，后继无人找妙招 / 003
传承治理一边是血脉，一边是制度 / 010
任人“唯亲”或“唯贤”并非一个硬币的两面 / 020
家族企业绕不过去的“坎儿” / 029
人生总有起落，精神不可遗失 / 039
家和才能企业兴 / 053
在巨富中死去是一种耻辱 / 061
传承有风险，未雨绸缪是关键 / 071
中?篇
超越之柱：不忘本来，开辟未来
欲戴皇冠，必承其重 / 087
努力成为别人永远是一件让人精疲力竭的事 / 101
传承与创新都是永恒的主题 / 107
从0做起，而不是从1做起 / 114
离开，不意味着“背叛” / 121
能力与素养是传承与超越的两大支柱 / 128
再出发——继承使命，二次创业 / 134
下?篇
超越之巅：冲破迷思，永续经营
“舍权”才能“得人” / 145
上下同欲者胜 / 156
恋爱是两个人的事，婚姻却不一样 / 168
打破代际沟通的困惑 / 178
礼法并重，增进少主老臣信任度 / 187
后记 / 198
附：参考文献 / 199
展开全部
超越:企业如何做强做优做大 节选
上篇 超越之基：突破传承困境 传承陷困境，后继无人找妙招 什么是家族企业？简单来说，就是资本或股份主要掌控在一个家族手中，由家族成员担任企业的重要领导职务的企业。 中国改革开放之后，家族企业的种子在华夏大地处处开花。经过几十年的发展，有些家族企业已经成为中国行业的领头军。 然而，在家族企业蓬勃发展的背后，也藏着令人心忧的隐患和不安。**批企业家大都生于20世纪40～60年代，现在他们都已迈入了人生的暮年，到了子承父业的时候。这就意味着，家族企业的“交接班时代”到来。对于许多只有几十年历史的中国家族企业来说，如何传承和超越发展，也成了商界空前关注和亟待解决的问题。 波士顿家族企业研究协会的数据显示：30%的企业能够成功传到第二代，10%能够传到第三代，能够传到第四代的只有3%。照此说来，“富不过三代”也不只是一句俗语，它充分说明了企业传承和超越发展的艰难和复杂。 方太集团的创始人、宁波家业长青接班人学院院长茅理翔，在接受媒体采访时说：“我始终感到培养接班人比自己创业更重要。在未来五年至十年，将有一部分家族企业在交接班中消亡……民营企业交接班绝对算得上企业的一道生死坎儿，影响力远远超过金融危机。” 为什么中国家族企业交接班如此之难呢？这要从几个方面来说： 其一，决定基业长青的关键因素——企业家精神，不易传承。 我们都知道，财产、技术、知识、管理等内容比较好传授给二代接班人，但是开拓、创新、果敢、决策力、抗压力、抗风险等隐形的能力，却是难以言传身教的。然而，对于一个企业来说，恰恰是后面的这些企业家精神，才是决定基业长青的关键。 其二，?一代企业家想交班，二代继承者难接力。 当前，家族企业面临的一个重要问题就是，很多二代继承者明确表示不愿意接班，至于为什么不愿意担任企业未来的管理者，情况不一。 情况1：二代继承者不愿意接班。他们大学毕业，有自己的特长，并找到了合适的工作。他们不愿意放弃自己的专业，认为自己并不适合做生意，不熟悉企业的经营管理，也不太喜欢父辈现在所从事的行业，因而不想接班。 情况2：二代继承者只想做副手。他们在家族企业中工作了一段时间，也担任了部门主管等职务，但他们并不想成为企业的接班人。在他们看来，市场竞争十分激烈，想要胜任太难，不如将这份大任让给贤者，自己当一个副手就足够。 情况3：二代继承者的能力有限。他们有接班的意愿，但自身能力不足，家族成员也不同意，认为他们水平有限、没有远见，很难把家族企业经营好。 情况4：二代继承者不思进取。他们不成器、不靠谱，总是一副吊儿郎当的模样，终日无所事事，挥霍无度，只愿享受父辈创造的财富，没想过担负起承接家族企业的责任。 二代继承者不愿意接班，不只是中国家族企业特有的问题，它一个世界性的问题。在欧美、日本等国家同样存在。家族企业的二代继承者往往在学习经历上比一代更胜一筹，这些接受过良好教育的二代继承者，很多想尝试一下自立门户。同时，由于不同的生活经历，使得他们在很多事情上跟父辈的看法有分歧。这些因素的共同作用，导致了二代继承者不愿接班的局面。 均瑶集团的董事长王均金曾说：“企业如果要传承，先要在小孩身上下功夫。”对任何一个家族企业来说，想要基业长青，都必须及早地制定接班人计划。正所谓：“凡事预则立，不预则废。”唯有让接班人及早地从基层开始磨砺，培养能力，熟悉并认可企业，达到能力、意愿与企业统一，才能未雨绸缪，保持企业的持续发展，进而取得超越以往的成就。 有专家建议，企业至少要在现任高层管理者计划退出企业管理前4年就开始着手实施高层接班人计划。通用电气的前CEO韦尔奇，花费了7年的时间斟酌挑选他的接班人。至于如何制定接班人计划，如何选择培养接班人，我们在此简单列出一些建议，仅供参考。 **，让接班人系统接受现代管理知识和理念的教育，弥补家族企业创始人管理理论知识的不足，提升二代接班人的管理水平。 第二，对接班人进行全面评估，看其是否具备企业家的职业素养，如诚实守信、责任感、勤奋实干、审时度势、机智果断、抗压能力强、勇于开拓、具备专业能力和管理能力。 第三，选择合适的培养模式。比如，分权给几个预备接班人，让他们共同参与重要决策，几年后从中选出正式的接班人。再如，开辟与传统业务完全不同的业务给接班人操作，借助这个平台，让接班人培养自己的队伍，积累经验。*终，再让他来整合传统业务，可降低直接接手操作的难度。 第四，设计对接班人的帮扶路线，提升二代接班人各方面的素养，让其更好地抵御市场的狂风暴雨，增加对抗磨难的能力，增加成功的可能性。尽可能让接班人从基层工作做起，增加对产品需求和市场的敏感度。 养子继承制：日本家族企业的奇葩传承制度 “宁愿把继承权传给外人，也不能传给能力低的亲生儿子。”为了防止嫡系子孙因能力不足导致家业衰败，很多日本的家族企业信奉这样的传承理念。 日本成人收养制度有两种基本的形式：一种是家族企业的家长在没有男性继承者、只有女儿的情况下，招女婿进门，让其继承家业，即“婿养子”；另一种是家族企业的家长虽然有直系血缘的男性继承者，但其能力不足，所以收养其他人为养子。通常是从家族企业里*有前途的高层经理人中选拔，在履行法律收养手续时，养子将自己原来的姓氏改为新家庭的姓氏，发誓效忠于新祖先。 松下幸之助的名字，多数人不陌生，他在9岁时去大阪船桥做学徒。大阪船桥商人有一个特殊的习惯，如果生了女儿或女儿初潮时，就会煮一碗红饭庆祝，庆贺自己有了选择“新儿子”的机会。这个“新儿子”，说的就是“婿养子”。 松下幸之助在传承企业时，采用的就是“婿养子”模式。他将女儿的丈夫平田正治收为养子，更名为“松下正治”，让其担任松下集团的第二代掌门人。松下正治毕业于日本东京帝国大学法学部，1940年与松下幸之助的女儿松下幸子结婚。1971年，他出任松下电器产业株式会社社长，1977年担任董事长。 外界在评价松下正治时表示，他不但继承了岳父的经营思想，且创造了新型持续增长的经营模式。此外，他还是一位著名的经济学家，撰写了大量的经营理论著作。松下正治退休后，担任松下电器名誉会长，直至2012年病逝，享年99岁。他将松下推向了世界，将其打造成国际知名品牌。 日本铃木公司的现任掌门人铃木修，1953年毕业于中央大学，之后被铃木家族的家长看中收为养子。1958年，他与铃木家族的长女结婚，被岳父安排进入铃木家族企业的核心层，直至继承整个家族企业，担任铃木公司的CEO、主席和家长。后来，他在传承时也采用了“婿养子”的方式，把家族企业传承给自己的女婿小野孝。只是，小野孝英年早逝，铃木修后又担任铃木家族的主席和CEO。 丰田集团的创始人丰田佐吉有亲生的儿子，但在传承时他还是采用了“婿养子”的模式，把自己的女婿儿玉利三郎收为养子，更名为“丰田利三郎”。这位继承者在丰田佐吉创建的丰田纺织的基础上，打造出了丰田汽车公司。 这种超越血缘的“养子”继承模式背后，深藏着日本人对“家”的理解。 日本社会所理解的“家”，不仅仅是同一屋檐下生活的几口人，而是超越血缘的共同体。可以说，这种不拘泥于亲生子、超血缘的“养子”继承模式，既确保了企业能够传给相对优秀的职业经理人，又兼顾了东方文化重视家族薪火相传的文化习俗。 由此看来，对家这样的理解，也成为日本企业有那么多“百年老铺”的奥秘之一。 从这个层面上来说，日本超血缘的养子制度也是值得中国家族企业学习的。 传承治理一边是血脉，一边是制度 中国家族企业的传承与超越面临的**大绊脚石是什么？ 一提到这个问题，很多人立刻就会联想到“独生子女政策”，即继承者太少。换而言之，如果能够多一些子女，那么家族企业必然可以顺利地延续下去。 事实真是这样吗？未必！这就好比，古代的皇帝大都有多个皇子，他可以从中去挑选自己比较中意的、品行能力相对优秀的那一个来继承自己的皇位，但不代表他所选择的这个皇子，就真的适合作为一国之君。我们企业的继承也是如此，多个子女只代表你可以从中去选择，但不代表你一定能选出合适的接班人。 英国有一个声望显赫的家族，他们这一代嫡系有五个子女，旁系有二十几个，可谓是一个庞大的、人口众多的家族。按照多数人的思维逻辑，这么多后代晚辈，总有一个适合管理家族企业的人选吧？然而，他们的选择却出人意料，他们从外面聘请了一个人来担任CEO。 从这一点上不难看出，成功的家族企业传承，不一定要靠多子多孙。王永庆曾经说过：“让下一代接班是早晚的事，只要有制度就好。” 那么，制度到底有多重要？ 从4世纪的罗马皇帝君士坦丁大帝接受基督教并将之定为国教后，基督教的一些教规逐渐从日常生活习惯延伸到各个领域。从格里高利六世开始禁止纳妾，提倡一夫一妻制。这个观念在现在看来很普遍，可在当时只有基督教徒才会遵守。在那个时代，世界上的很多地区，有着与近亲或兄弟的遗孀结婚、可以纳妾等婚姻传统，这能够保证财产始终在家族内流动，家族将永远控制代代相传的财产。 这，都是制度的力量。 家族是人类*早的集体单位，家族制度也是人类*早出现的组织制度。家族制度的构建是家族企业延续的基础，好的制度不但能够保证传承的顺利，更能确保企业良性发展。如果你认真研究欧洲那些有三代以上历史的家族，你会惊奇地发现，那些延续上百年的家族，不是依靠子女多少而成为经营永续的赢家，而是建立了一些基本的制度，以此来保障企业的传承与超越发展。这些制度解决了传承中*大的两个问题——人与钱。 在此，我们可以介绍几种常见的、有效的制度： 其一，独立董事制度。 谈到独立董事制度，我们往往会想到上市公司。事实上，这些家族企业也选择了类似的模式，但他们在聘请独立董事时有一个特殊的标准，那就是必须有钱有势。为什么要提出这样的条件呢？ 事实上，选择有钱有势者的原因就在于，他们在经济上很富足，手里有足够的金钱，不会轻易就被家族内部或外部的某个派别用金钱收买。与此同时，他们有一定的名气和声望，会慎重地为家族企业做决策，谁也不想因为胡乱的决策而影响到自己的名声。 这个独立董事在家族企业中负责什么呢？ 职责之一：调解分歧与矛盾，协助做出统一的决策。 家族企业的董事会通常由六个人组成，家族董事占两人，执行董事占两人，独立董事占两人。独立董事主要负责参与家族企业日常的战略规划和决策，在这个过程中，如果家族董事和执行董事的意见一致，就算独立董事有意见，也不会被采纳。如果家族董事和执行董事在某个问题上看法不一，产生了分歧，这个时候，独立董事就发挥作用了，他们要做出一个判断，而另外的两方要听取独立董事的意见。 职责之二：挑选新的接班人，做出公正的选择。 在独立董事任职期间，如果出现了更换CEO的情况，独立董事就要担负起挑选新CEO的职责。这个CEO可以从家族内部选择，也可以从外部聘请，但*终的任选必须得到董事会六名成员的共同认可。 在选择新CEO的过程中，独立董事的身份、实力、社会地位就凸显出了优势和重要性。那些试图用贿赂的方式获得CEO职位的人，愿望可能要落空了。因为独立董事不属于家族成员，且都有钱有势，很少会因为候选人的贿赂而营私舞弊，这就有效地保证了独立董事能够做出公正的选择。同时，执行董事由于受到利益的牵制，也会尽心尽力地去选择。这就为选择出真正合适的新CEO奠定了基础。 其二，CEO激励制度。 外聘的CEO能跟家族企业一条心吗？这是很多企业经营者担心的问题。欧洲的许多家族企业为了*大限度地缓解外聘CEO与家族的利益冲突，通常会让CEO持有公司的股权，并将股权收益作为他们的主要来源。但是，当CEO离开企业时，这些股权是会被回购的。 那么，股权回购的价格如何来定呢？如何评价外聘CEO是否发挥了他的价值，并对他的付出给予匹配的回报呢？ 在这方面，许多家族企业选择按照投资收益率来确定回购的价格。当CEO入职时，家族企业会以同类型上市公司的投资收益率作为参考，设定一个目标收益率。 当CEO离开企业时，如果没有达到这个目标收益率的话，那么很抱歉，股权就算作废了。如果企业达到或超过了该目标收益率，也就证明他们发挥了CEO的价值，则按照*终收益率来确定回购价格。不过，企业回购了CEO持有的股权之后，CEO只能先拿到一半的钱。他必须帮助企业选择好接班人，并做好辅助工作，等接班人上任一段时间后，才能拿到剩余的钱。 这些家族企业的CEO，有没有一个任期呢？ 当然有，期限通常由各家族自由把握。在任期中，如果CEO出现了违法乱纪的行为，立刻就会被解聘。CEO在上任时都会制定一个战略目标，倘若任期过了一半，这些战略还没有实现，那么CEO的能力就要面临质疑，很有可能会被替换掉。倘若中间的一两年没有完成既定目标，或是外部大环境发生了变化，如经济危机、自然灾害等不可抗力因素，那么责任就不全在CEO，他也不会被解聘。 家族成员担任CEO，和外聘CEO的待遇没有区别。他能够获得一定的股权，按时领职位工资，可如果要卸任的话，股权也是要收回的。而且，此时的他是执行董事，不是家族董事。这样的安排是为了保证内外统一，就算是自己人出任CEO，也没有额外的收益。 其三，信托制度，确保家族财富的合理使用。 提到信托，我们*先会想到信托银行或信托公司，但这里说的信托却是另有所指。家族企业的创始人将自己的意志通过有限责任公司的形式，写入公司的章程，之后将章程与家族财富信托给第三方机构。 为什么家族企业的创始人要这样做呢？其实，他们*终的目的就是，避免家族财富被无度挥霍滥用，规定家族财富的使用途径和条件。一般来说，家族财富主要用在以下几个方面： **，保证家族成员能够维系正常的生活。家族每个月都会给成员发一笔钱，数目差不多是*低工资的两倍到三倍，这些钱不能让家族成员大富大贵，但可以给予他们基本的保障，过上不低于平均水平的生活。 第二，为想创业的家族成员提供启动资金。家族成员有选择的自由，可以在家族企业里做事，也可以自己创业。如果选择创业的话，家族会提供一笔启动资金，数目依情况而定，但每个人一生只能够领取一次。如果创业成功，家族企业不会追加投资，想要扩大规模的话，要靠自己去融资。虽然家族企业不会干涉创业的项目，但是对于资金的流向却会进行严格的监管，要确保这笔钱是真的用在创业上，而不是随意挥霍掉。 第三，防止家族资金投资过于集中，规避系统性风险。把家族财富交给第三方机构管理，且分散给多个管理人，成为基金背后的母基金。采用这种分散配置的方式，也是为了避免出现系统性风险，很多成功的家族企业用这种方式来保证持续经营。 第四，为家族成员中有能力接受更多教育者提供教育金。家族成员中，谁若有能力接受更好更多的教育，并获得录取通知书，信托执行人就会为其提供学费和生活费，确保家族成员有条件接受更好的教育。 家族的传承中，涉及文化方面的问题，然而文化体系是没有办法用制度来形容的，但对于人和财富的管理，却可以依靠制度来规范。欧美家族企业的管理模式，在很多方面值得中国的家族企业借鉴，如实行财产所有权和经营权分离，淡化家族制，让职业经理人去管理经营企业，从人治走向法治等。他们在没有继承者的情况下，把自己的所有股份售出，或是共同股份减持使家族成为普通股东，和其他股东一样，需要依靠投票和竞争才能进入企业的董事会。 在制度管理方面，中外的家族企业差异显著。中国的家族企业很多停留在靠人治理的层面上，根本不是依靠制度管理，个别家族企业甚至没有这方面的意识。对于中国的家族企业来说，改革的重点就是——管理制度化，用正常的管理关系代替“家”的观念，通过改造家族治理结构，淡化家族制，实现所有权家族化、经营层社会化、股权公众化。 总而言之，家族企业不能仅仅依靠个人的力量去经营企业，而是要用制度来管理企业。在转型的过程中，不能盲目崇拜那些和自己实际情况不相匹配的经营管理理念，要在适当的时机推动家族企业的社会化，把封闭的家长式企业逐步改变为开放的法治企业。另外，也不要一下子就彻底采用现代企业制度的管理方式，要循序渐进，让企业和人员逐渐地适应，在保证稳妥的基础上磨合着前行。 辉煌百年依然难逃覆灭的命运 在欧洲*显赫的银行家族中，巴林家族是一个不可忽视的名字，它创造的近代跨国银行网络模式，成为罗斯柴尔德家族的效仿对象。 法国首相曾把巴林家族誉为欧洲的第六强权，它富可敌国，将英国王室发展成自己的客户，家族先后获得五个世袭爵位，简直史无前例。可谁会想到，这个闻名于商界和政界的庞大金融帝国，*终竟也没能传承到底，落得一个灰飞烟灭的结局。 巴林银行的家族历史可追溯到15世纪晚期，家族的奠基者是约翰纳.巴林，他原本是新教的神职人员，后通过婚姻继承了当地*好的羊毛加工厂。通过商业联姻，他做起了外贸生意，为家族攫取了**桶金。 继约翰纳之后，次子弗朗西斯.巴林在经营方面展现出惊人的天赋。他开始扩大经营领域，从事染料、胭脂、钻石等业务，并开始在其他地方设立经营机构，开创了全新的经营模式，赚取了高额的利润。 1763年，弗朗西斯在伦敦建立了家族式的银行业务公司，这一转型遭到了家族的强烈反对。次年，他与其他家族成员分道扬镳，获得家族业务伦敦分支的所有权。当时的经济环境还不错，他借此带领巴林家族走进了金融界。 从1792年开始，巴林银行资助英国对抗美国革命，在拿破仑法国战事中也发挥了重要作用。随后，公司改名为巴林兄弟公司。此时，一个连接欧洲的资金流、物流和信息流的金融网络诞生了。 18世纪末和19世纪初，英国战事频繁，军费开销巨大，国债发行量剧增，这给巴林银行家族带来了巨大的利润。1806年，弗朗西斯的儿子亚历山大加入公司，继承了父亲的一贯作风，参与向英国政府提供对抗拿破仑的融资交易，又赚得一大笔钱。1815年，拿破仑战败，巴林银行赚得72万英镑，社会地位也显著提升。 亚历山大认为，只有成为政治家晋身为统治阶层的一员，才能把家族利益和国家利益捆绑在一起。于是，他开始让子女与贵族联姻，获得贵族地位。很明显，这个时候，巴林家族的后代已经对事业丧失了热情。 自此之后，巴林银行开始依靠职业经理人和合伙人经营。19世纪末，家族成员的出格行为几乎让巴林银行破产，幸好有英国政府的援助，才得以重生。危机过后，巴林银行更加依赖非家族的管理人才，到后来演变成专业人士通过被收养成为家族成员而参与经营。到了20世纪中期后，变成了家族成员与非家族成员轮流成为决策者。 其间，非家族成员安德鲁.塔奇主导巴林银行进入证券业，并通过一系列并购成立了巴林证券。结果，巴林证券旗下的巴林远东证券公司主管与合伙人克里斯多弗.希斯拼尽全力拓展亚洲新兴市场的业务，不惜花费重金聘请有胆识的年轻人，鼓励他们去从事高风险交易。 1995年，风险交易员尼克.里森，在高风险的衍生品上投资失败，利用客户账户提高赌注，希望能够扭转局面，没想到再次失利。这一失利，直接把巴林银行拉入深渊，导致这间在商界矗立了250年的银行，因亏损8.5亿英镑而破产。 由此可见，就算是在先进的西方国家，有强大的法律作为支撑，也无法确保股东利益。就算跟经理人的合约，制定得再精细，也有可能被架空、被操纵。所以说，职业经理人不是现代企业模式的标志，想让家族企业永续经营，家族后代必须要肩负起责任，不能完全依赖职业经理人。 任人“唯亲”或“唯贤”并非一个硬币的两面 对多数家族企业的创始人来说，在交班时面临两个选择：**，两权合一，把企业的产权和治理权全交给自己的后代；第二，两权分离，只把全部或部分的产权传给后代，将治理权交给家族以外的职业经理人。 受中国传统文化的影响，老一辈的创始人大都选择“子承父业”的模式，不少成功的家族企业顺利接班的案例，也让业界认为，这种模式是*稳定的财富交接方式。据资料统计显示，中国1000多万家民营企业中有80%的是家族企业，而这些家族企业中有超过90%的创始人倾向于选择自己的下一代作为接班人。 “子承父业”的接班模式是一种美好的愿景，却有很大的局限性。 在用人方面，企业首先想到的都是自己人，而这种情结把有才能的社会精英挡在了门外，无法给组织补充新鲜血液。一味地坚持“传子（亲）不传贤”，可能会把家族企业带入困境，甚至导致家族企业的衰亡。 管理大师德鲁克在谈到家族企业管理必须遵从的原则时强调：“随着企业规模的扩大，家族企业越来越需要在关键位置上安排非家族成员的专业人才。” 照此看来，家族企业今后必须要依靠经理人和专业人才了，可这样的选择，真的能让人放心吗？事实上，这条路与“传子”相比更为艰险。有些思想开明的企业家，花费重金聘请职业经理人担任要职，可职业经理人*后却私下非法转让股权，架空董事长。这样的做法实在令人胆战心惊，也让许多原本有意“传贤”的企业家心生疑虑。 职业经理人制度之所以能够在西方盛行，并且运作得较好，是因为西方社会早已在20世纪70年代就完成了经理人革命，经理人有自己的职业道德和行为规范。倘若他们因为业务问题或道德问题被企业辞退，由于信用制度透明化，他们今后很难再被其他企业录用。我国目前的社会信用制度还不发达，职业经理人制度也不完善，相关法律不够健全，这些因素都增加了企业“传贤”的风险。 所以说，“传子”还是“传贤”，向来都不是黑白分明的，各有利弊。对一代创始人来说，无论做哪一种抉择，都应当遵从一个原则：科学分析，对症下药，企业利益排**！ 在家族管理的企业中，重要的不是家族，而是企业。只有家族服务于企业，两者才能够同时生存和发展，倘若让企业经营服务于家族，很有可能会两败俱伤。
超越:企业如何做强做优做大 作者简介
雷志平 法国尼斯大学工商管理博士，北京大学工商管理硕士，成长型企业专家顾问，15年创业及企业管理咨询经验，深圳前海智贏资本管理有限公司创始人，深圳中旭企业管理股份有限公司董事、清华道口教育董事。 张浩峰 中山大学工商管理硕士，深交所董事会秘书，智和商学执行院长，深圳市中筑企业管理咨询有限公司总经理，拥有金融学、管理学交叉学科教育背景，培训、咨询、金融交叉行业从业经验。
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