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决策之道:越重要的人越需要:第3辑 版权信息
- ISBN：9787504777133
- 条形码：9787504777133 ; 978-7-5047-7713-3
- 装帧：暂无
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
决策之道:越重要的人越需要:第3辑 本书特色
我们身处在一个流变的时代，周遭所发生的一切,让我们充分意识到,世界正处于创新云 涌时期,多角度的学习,让我们得以发现令人惊喜的新世界,虽然充满挑战与不确定性,但孕 育着更大的可能性。《决策之道》立足于与中国企业家在一起，关注变化，面向未来，共生 价值，共创成长。期待我们一起，用知识的光辉驱散无知,用学习的力量探索未知,并以此 获得持续成长的基础和动力。 ——陈春花 北京大学国家发展研究院 BiMBA院长、正和岛首席管理学家 正和岛十年，这本《决策参考》也伴随我们走过了十年，我们知道对于企业家来说，决策 是*关键的一步，世界上有85%的失败是因为决策失误而失败的，决策参考给了我们许多 帮助，无论是涉及面的广度还是剖析的深度，都是一本非常优秀的刊物。 ——王林 中国民主促进会中央经济委员会 副主任，正和岛首席经济学家 《决策参考》我每期必读，并妥善保存，送给好友。 ——汪建国 五星控股集团有限公司董事长、江苏正和岛 岛邻 《决策参考》是我们成长到5500亿的基础，每一期我的笔记至少有三种颜色说明我看了 至少三遍，它是我们企业家真正的决策参考。在人生的路上，有两件事情一定要坚持做， 那就是锻炼和读书，这也是企业家保持持续学习力的有效方式。 ——王文银 正威国际集团有限公司董事局主席、广东正和岛 岛邻 正和岛本来就是办刊物出身的，《决策参考》流淌着正和岛的基因的血脉。这些年我们有 许许多多的大企业、好企业走在一起，走进了一个和谐的家庭，这本来就是一个大的学习 环境。我们今天手上拿着这样一本《决策参考》，就如同拿到了我们的血脉的基因，我想 对于企业的发展是非常有意义的。我也时常去翻看，希望从中找到企业发展的宝贵的、 闪烁的智慧，对企业带来价值。希望《决策参考》越来越好，办成推动社会进步、企业发 展的强大的知识平台。 ——傅胜龙 大汉控股集团有限公司 董事局主席、湖南正和岛 岛邻 正和岛创建十年发挥了应有的作用，给予了更多企业家的信心和勇气，为中国社会和经济 的发展做出了应有的贡献，而《决策参考》正是能够指导和帮助很多企业家能够倚道而 行、战略决策、科学管理、更好发展的帮手，有了《决策参考》让我们能够心明眼亮，更 好地可持续发展。 ——蒋锡培 远东控股集团有限公司 董事局主席、江苏正和岛 岛邻 加入正和岛十年了，非常幸运，在这个平台上结识了很多精英，学到了很多东西，经常拜 读《决策参考》，能够及时掌握国家的政策，在文化上也有很大的提升，受益匪浅。希望 《决策参考》越办越好，得到更多人的喜爱。 ——宋治平 吉林康乃尔石油有限公司 董事长、吉林正和岛 岛邻 这本《决策参考》我也是看了十年，他对我们企业家来讲非常重要，我们从中能 够学习到我们当今重要的政府的政策、市场的变化和风云多变的商界之道。这 本杂志在我看来是越重要的人越要阅读，听说这本杂志要向社会公开发行了， 我期待有更多企业家从中汲取到更多信息，指引我们乘风破浪勇往直前，让我们 在2022年拾级而上。 ——何永智 重庆小天鹅投资控股集团有限公司 总裁、重庆正和岛 岛邻 通过对《决策参考》的学习，得到了很多知识，对全中国乃至全世界前沿的科技、模式 的创新、文化等方方面面的学习都让我们受益匪浅。我们正和岛和《决策参考》不仅照亮 了我们视野中前行的身影，也照亮了我们心中那座永不消逝的岛屿。 ——彭学平 学平大健康产业集团有限公司 董事长、重庆正和岛 岛邻 自己从一个懵懵懂懂的企业家一直走到今天，从《决策参考》中汲取了许多思想的启迪， 我认为企业家经营的本质上就是要不断突破自我认知，不断扩展自己整个知识结构的边 界，《决策参考》就是专门针对我们企业家，给予我们助力的非常优秀的刊物。 ——吕曦 英扬传奇整合营销集团 董事长、广东正和岛 岛邻 《决策参考》对我们招商引资，了解一些重大的产业发展前沿方向非常有帮助，每年我们 做吉林省重大招商引资活动安排、计划，《决策参考》都给了我们很多好的启示，特别是 对国内的一些大的经济形势的分析，使我们更加精准招商、推动了很多大项目。《决策参 考》不仅对企业家有帮助，对我们政府从事经济管理、招商引资的人员看清大势，看清产 业、经济走向也有很大帮助，这本书已经成为我重要的工具书。 ——吴俊民 吉林省商务厅二级巡视员
决策之道:越重要的人越需要:第3辑 内容简介
《决策之道》是正和岛2022年重磅力作，旨在为商界、政界、学界决策者提供必读、稀缺、高浓度的内容价值。本书为第3辑，围绕“重塑企业生命周期”展开，包括专家约稿、采访对话、经典摘录等形式，努力实现内容形式的多样化。在有声中，透视经济周期轮回；在有道中，关注企业的逆周期发展、跨周期生存等话题；在案例中，以老牌软件企业金蝶为例，透视老树如何绽放新花；在有味中，有田涛关于“企业家精神”的系列文章下篇。
决策之道:越重要的人越需要:第3辑 目录
·有声
秦朔 内部讲话《中国经济转折关头，企业家如何向上走？》
吴晓波 内部讲话《熬过去！商业的进步不可阻挡》
瑞·达利欧 口述《兴与衰的变迁，在历史上反复重演》
·有道
宋志平 撰稿 《要永续经营，治理问题是命根子》
周掌柜 独家撰稿 《重塑企业生命周期需要极致理性》
王玥 独家口述《什么样的企业能够永葆青春？》
·案例
陈春花 推荐 / 汪建国 独家口述《从业40年，我如何一次次把握产业机会？》
高鸣飞 推荐 / 塚本喜左卫门 口述《150多年的日本家族企业如何穿越历史？》
熊焰 推荐 / 单伟建 独家口述《“中国私募之王”：如何让危机中的企业起死回生》
·有味
田涛 独家撰稿《千江有水千江月：商业价值观漫论—重新理解企业家精神（下）》
宫玉振 独家撰稿《如何全面理解向军队学打胜仗？》
·有料
《Web3.0，美好愿景还是海市蜃楼？》
《飞行汽车，何时起飞？》
·有书
瑞·达利欧 书单
编辑部 书单
·有约
特别记录：正和岛守“沪”战疫时刻
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决策之道:越重要的人越需要:第3辑 节选
现实中，一些公司领导人往往习惯做管理层面的工作，忽视了在治理层面应该主抓的工作。实际上，管理是代替不了治理的。公司经营发展的过程，相当于设计和建造大楼的过程，治理做得好，大楼就能盖得高；治理做得不好，大楼就很容易倒塌。 管理是以降低成本、提高效率和效益为目的，其要素是质量、服务、价格；治理是以防范风险、提升公司价值为目的，其要素是绩效和公司价值。管理主要强调管理层的内部控制；治理主要讲的是投资者和经营者、决策层和执行层的行权规则。 公司领导人在做好管理的同时，还要学会在治理上下功夫，不能简单地将治理看成限制管理层、控股股东的权利，要看到它会让公司更规范且稳健地发展，在关键时刻还能保护你。 尊重公司独立性，避免一股独大 在公司治理中，*重要的是什么？那就是公司的独立性。我们创立一家公司，一定要知道这家公司是独立的，这里的“独立”指的是什么？那就是法人财产权独立。公司一经注册，就应是企业法人，拥有独立的法人财产，享有法人财产权。公司以它的全部财产对自身的债务、法律诉讼承担责任，从这个意义上说，公司是独立的。虽然股东出资注册了公司，但是公司不完全归股东所有，股东的意志是通过股东会选举董事会和依法派驻董事来实现的。现实中，我们一定要清楚独立性对公司的意义。 说到底，公司其实是社会的，即便是老板，也只是股东，可以享受股东的权利而已。甚至从现代治理的视角来看，所有者与经营者、决策者与执行者是可以分离的。股东不得侵害公司利益，这应该是共识。一些公司的领导人觉得公司是自己的，应该自己说了算；但即便是你的全资公司，你也不能侵害公司的利益。 在上市公司里，我们应该怎么做？控股股东、实际控制人与上市公司应当实行人员、资产、财务分开，机构和业务独立，独立核算，独立承担责任和风险，即要求“三分开，两独立”。我们一定要知道股东的责权利都是有限的，一定要把其中的界限分清楚，独立进行经营。投资者一定要知道自己投资的公司是独立的，尊重自己所投资公司的独立性，尤其是集团公司和所投资的上市公司之间的关系要清清爽爽。 公司治理中的一个重点是防止内部人控制。这里通常有两种倾向：美国上市公司由于股权高度分散，大多数**大股东只持有2%~3％的股份，所以美国上市公司的内部人控制是指公司被管理层控制，公司治理的重点是要尊重股东的利益，听到股东的声音。中国上市公司的**大股东的平均股份份额在40％以上，导致一些上市公司容易被大股东控制，中小股东尤其是散户股东的利益得不到尊重，也听不到小股东的声音，所以中国上市公司的内部人控制是指公司被控股股东控制，公司治理的重点是要保护中小股东的利益。 如何解决一股独大的问题呢？不管是国有企业还是民营企业，都要认真思考。 这么多年来我的经验是，尽量在股本结构设计里多引入一两个持股5％及以上的积极股东，即二股东、三股东，他们在董事会里有席位，就能构建一个多元化的董事会。好处是什么？这使公司经营更加公开、透明、科学，避免一股独大。 股份制的核心是多元化。现代产权制度已经证明，无论是国有企业还是民营企业，拥有多元化股东的企业要比单一股东的企业经营得好。也就是说，单纯的国有企业和单纯的家族企业，在经营上一般不及多元化的股份公司。所以，企业必须引入积极股东。 20年前我曾在瑞士考察了全球水泥行业龙头霍尔希姆公司，他们的董事会让我特别惊讶：11位董事里没有一位是家族成员，包括董事会主席在内，全部都是职业经理人。他们的家族成员并不担心大权旁落，因为在他们看来，公司更好地经营和运作才是根本，家族成员只是股东，谁说了算、谁发号施令没那么重要。 伟大的公司需要伟大的董事会 董事会是公司的大脑，是独立做决策的。美国学者鲍勃·加勒特用“鱼从头烂”这个谚语，强调“组织健康的关键在于有一个考虑周到、尽职尽责的董事会作为公司的核心”。董事会建设是公司治理的一个核心问题。伟大的公司需要伟大的董事会，公司有没有一个好的董事会是非常关键的。 董事会也要有一定的独立性。作为股东会的信托组织，董事会是公司的领导层和决策层，是公司决胜市场的战略性力量。董事会代表谁的利益？一般认为董事会是经过股东会选举产生的，当然要代表股东会的利益，而经济合作与发展组织（OECD）的《公司治理原则》认为，董事会要代表公司的利益，股东利益和公司的利益有时是一致的，有时是不一致的。所以在西方，董事会的董事可能由股东会选举产生，也可能由股东推荐，但是一经选举成为董事，则要求董事会是独立的，要代表公司的利益，要对公司负责，股东会不能操纵董事会。 这又是很难理解的事。董事是股东推荐派出的，*后还不听股东的话，这怎么能行呢？实际上，股东不可能去做决策，做决策的不可能去经营，所以股东会委托董事会，董事会委托经理层，就是“两分开”：把投资者和经营者分开，把决策者和执行者也分开。但是，企业往往做不到“两分开”，如果股东会和董事会什么都管到底，就会是个大问题。 今天的董事会堪称引导公司前进的战略性力量，对公司的经营发展负有主要责任。如果公司做不好，那就要解散董事会；总经理做不好，有时董事会可能也有责任，因为董事会要选择好经理层的班子成员并指导经理层的工作。授权给总经理，并不意味着免责。这就是西方人讲的委托代理制度。什么叫委托代理？就是股东自己不经营公司，而是委托董事会；董事会也不直接管理公司，而是委托经理层。委托代理如果做得好，就会降低交易成本；如果做得不好，反而会增加交易成本。董事必须在公司发展和减少风险这个两难选择中做出平衡，为公司发展创造价值。通过一个错误的决定和否决一个正确的决定，董事同样都负有责任。否决一个正确的决定可能责任更大，因为使公司错失了长远发展的机会。 回忆起来，我在中国建材和国药集团做董事长的18年，做的重大决策基本上都是对的。能做成事，有两点很重要。一是认真寻找规律，按照规律去做，做正确的事，正确的选择越不过规律的边界。二是商业向善，所做的事要考虑社会、员工以及其他各相关方的利益，如果总想着坑别人、损人利己，是行不通的。所有的决策归根结底都与价值观有关，也就是说，它们都是在价值观驱动下进行的决策。
决策之道:越重要的人越需要:第3辑 作者简介
正和岛是中国目前的大规模企业家俱乐部之一，是企业家与创业者专属的以供需适配为核心价值的互联网创新服务平台,是企业家的深度学习社区，采取严格的实名制、会员制、收费制、邀请制。 本书编委会成员有华为管理顾问田涛、华夏基石董事长彭剑锋、金融学者香帅、北京大学教授雷晓燕、蘑菇物联创始人沈国辉等。
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