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不懂年轻人 你怎么带团队 版权信息
- ISBN：9787559645432
- 条形码：9787559645432 ; 978-7-5596-4543-2
- 装帧：一般胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
不懂年轻人 你怎么带团队 本书特色
★现在的年轻人，到底怎么管？得到金牌讲师、企业战略专家戴愫Z新力作——《不懂年轻人 你怎么带团队》，得到CEO脱不花作序推荐。一本书帮你搞定那些“难搞”的年轻人，让你快速成为带团队的高手。你有多厉害，你的团队就有多强大。 ★随着90、95甚至00后涌入职场，这些职场年轻人的种种“不靠谱”行径，在网上引发了广泛且持续的热议。他们张扬个性、重视个人意愿，敢于对管理者说“不”，这与以往职场人的表现完全不同。面对这些充满个性新生代员工，过往的管理经验统统失效，管理者们也束手无策。那么问题来了，现在的年轻人，到底怎么管？ ★本书包含近100个名企管理案例和世界500强高管的一线管理心得，都是作者遍访名企考察整理所得，为本书提供了丰富和强有力的详实内容。因为真实，所以有效。同时，本书再现工作场景，再具体情况下，对应给出解决问题的方法，准确、直接、有效。 ★本书作者戴愫，得到职场类课程金牌讲师，企业战略专家。得到线上课程学员超过470000人，得到大学线下课主要讲师之一。受邀参加2020年知识春晚，担任罗振宇战队嘉宾。从事企业管理策略咨询和HR培训工作超过10年，服务过包括苹果、奔驰、腾讯、百度、滴滴等上百家名企。 ★这本书写给员工越来越年轻的公司管理层，让你懂得如何管理现在的年轻人；这本书写给刚刚升职带队的新晋领导者，让你快速成为带团队的高手；这本书写给需要带新人的老员工，让职场新人快速成手；这本书写给每个公司的HR，帮助你在越来越年轻的人群里，迅速找到D尖人才。
不懂年轻人 你怎么带团队 内容简介
本书作者将年轻人在职场中的一些扎心表现作为问题, 通过对年轻一代群体特征、家庭和受教育背景及人格特质进行分析, 分四章描述了具体场景中新人在职场上存在的问题。通过给他身份、给他权力、给他舞台和给他支持四个章节的叙述给出了对应的管理方法和解决方案。
不懂年轻人 你怎么带团队 目录
推荐序
前言
**章 给他身份
第1节 让他“做组织承诺”OUT了，我们该“彼此做职业承诺”
第2节 我想带他一起冲，可他有赛道吗
第3节 做的是基层工作，却要新鲜玩法
第4节 不贪玩不是95后，个个想着找乐子
第5节 怎么办，我招了个佛系青年
第6节 年轻团队像一团散沙，如何抓拢它
第二章 给他权力
第1节 用“利益”激励OUT了, 他们要的是“权力”
第2节 我成了一个24小时待命的消防员
第3节 一直为他疯狂打call, 可他的破坏力实在太大
第4节 燃？油瓶倒了他们也不扶
第5节 丧！他去网上吐槽公司
第三章 给他舞台
第1节 告诉他“怎么做”OUT了，要告诉他“为什么做”
第2节 他们超级自信，很难协作
第3节 大门敞开着，但没人过来
第4节 我推他一步，他走一步
第5节 他给我来了个弹幕式离职，好突然
第6节 我给他空间，他却钻空子
第四章：给他支持
第1节 “羞辱文化”OUT了，用“内疚文化”激发自我驱动
第2节 游戏中“开黑”高互动，工作中开会低能量
第3节 他着急晚上吃鸡，无心加班
第4节 他们的创造力全用在了表情包上吗
第5节 我要成为一个逗比自黑的领导吗
结语
展开全部
不懂年轻人 你怎么带团队 节选
第1章 给他身份 第 1 节 让他“做组织承诺”OUT了，我们该“彼此做职业承诺” 新的契约模式，是在预见到雇佣关系变幻无常的基础上，寻求建立信任、投资关系的方法，但与此前牢固的忠诚纽带不同的是，此时双方都在寻求“联盟”中的共同利益。 ——雷德??霍夫曼[ 雷德??霍夫曼：Grey Lock，LinkedIn联合创始人，风险投资公司] 一位80后企业高管感慨：“现在领导越来越难当。过去我们进入公司，那是一腔热忱。现在的年轻人，都是走一步看一步。” 一位90后刚从面试办公室出来，就决定放弃这家公司：“他们在反复地发出信号：你准备好为我996了吗？太可怕了。” 一位刚离职的90后抱怨：“我感觉像个奴仆，随时为领导效力。” 你可能已经发现，整个社会在从严格的层级制度向流动的去中心化发展，不仅终身雇佣制的企业几近消失，员工和同一家公司绑在一起的时间也越来越短。加入公司的誓词不是婚礼誓词。哪怕是工作了十年的老员工，也不要高估他的组织忠诚度。在一家公司里度过一个人的整个职业生涯，这已经成为童话。 企业也越来越趋向灵活用工。人才没有办法像水池一样被储存，企业开始构建人才河流，利用人才流动的根本动机，影响人才流动的方向。我们已经进入自由职业经济、零工经济时代。 “拥有”已经逐渐消退，“使用”正在兴起 《必然》这本书里记录了很有意思的现象：优步作为世界上*大的出租车公司，却不拥有任何出租车辆；阿里巴巴作为*有价值的零售公司，却没有任何库存；Airbnb作为世界上*大的短租住宿供应商，却并不拥有任何房产。为了写这本书，我需要查阅大量的书籍资料，在得到、kindle、掌阅上，我也不需要购买大量书籍，我只需要用会员资格来借阅。 终身雇佣制的企业几近消失，还在努力建立“家”文化的企业异常艰难。公司对人力资源的占有不再像以前那样重要，而对人才的使用则比以往更加重要。 你使用他，他也使用你，这样才能保持健康的、灵活的双向选择。 在联盟关系中互相“使用” 年轻人从学校毕业，被连根拔起，他和这个新环境建立关系时，需要明晰的身份感来指引航向。你把招致麾下的年轻人当成的 “雇员” “下属”？不，他不是工具或资源，他要的身份是“盟友”。你和他是自愿、互惠的“盟友”。你们彼此管理自己的职业发展，你们都持续进化。 这是一种有时间期限的联盟，公司和他签订合同的期限。华为的承诺方式，只要是在承诺期内，哪怕降薪也尽量不裁员。《华为基本法》第70条这样写：“公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司度过难关。”这种盟友关系，在华为的“三年+三年，重新入职”的制度中体现。 同时，这也是一种没有时间期限的联盟，你们是这个行业里永远的盟友。 于是，措辞变了，迪士尼称自己的员工为“演员” cast memeber, 腾讯将自己的员工叫作“内部客户”，星巴克认为“没有员工，只有合伙人”。海尔内部把“企业付薪”叫作“用户付薪”。 情感变了。麦当劳有一个全国招聘日，就是5月20日。 做事情的方式变了，家长制的远古遗风慢慢绝迹，比如差遣下属去打盒饭、买咖啡等。得到的CEO脱不花，看见下属给罗胖倒茶，很不高兴地制止：“你有更重要的事，罗胖自己有手。” 有公司开始逆向评估Reverse review, 员工对主管的评价，会纳入主管的奖金体系。 更重要的改变，是他解决问题的思路，规划未来的视野。盟友的身份让他成为一个负责任的成年人，一个工作自主、自我专精和自我激励的成年人。 中通的联邦制，董事长赖梅松提出的“中通不是一个人的中通，是所有人的中通”。员工以合作伙伴的身份加入，赖梅松帮助员工从就业走向创业，同建共享的理念。30万人的企业，辛苦低端的行业，照样干得热火朝天。在2018年第三季度的中国市场包裹量中排名首位，也是**家在纽交所上市的中国快递公司。 有了身份，就有了尊严，有了归宿。这是腾飞的起跳板。 在“使用”中为彼此增值 在新的联盟关系中，你们不求无条件的忠诚，但求彼此为对方增值，让彼此持续地高度匹配。这样，哪怕有一天他主动离职或被离职，也只是因为不匹配了，不是失败，不需要有负疚感或罪恶感。 在和他共事过程中，你要持续地和他沟通这三个问题： **个问题：你这段时间收获的成长是什么？ 用贝恩公司的前任CEO汤姆??蒂尔尼（Tom Tierney）的话：“我们将会令你在人才市场上更抢手。”甚至有管理者在年终的时候，对优秀员工说：“你从我们团队出去的话，在就业市场上，议价能力明显提高了。恭喜你，我要给你加薪。加到市场上的*高水平。” 在你提供的不断专精的进阶之路上，他和优秀人才共事，不断调整自己的职业发展计划，为自己的职业生涯负责。就像宝洁内部流行的那句话：“没有人比你自己更关心你自己的职业发展。” 第二个问题：你发现什么机遇了？ 通过这个问题，你在鼓励他向上管理，引导他从“听话的执行角色”，转变为“聪明的自主人才”。 与此同时，你也不是控制信息的独裁者，而是分享信息，促成合作的协调者。 比如，他知道企业的战略吗？企业的战略就是公司的行事逻辑。有的企业战略一直在变，有的企业靠大家悟，从公司“做什么，不做什么”中去悟，有的企业把它写在墙上，有的企业写在年报里。你应当将战略挂在嘴边，让它成为你做决定真正的风向标，让大家都知道。 当公司的战略是追求规模化优势，人力资源部专员的视野就不再是“将人才招聘区域定制化”，而是“将全国招聘流程标准化”。 当公司的战略是建立品牌形象，市场部专员就不会建议“降低产品价格，加大促销”，而会建议“提高产品价格，把与竞品的差异扩大到客户可体验的范围”。 当公司的战略是迅速用新品占领市场，研发部门专员就不会再花大精力“扩大研发团队、加强培训”，而会考虑“将应用研发外包”。 第三个问题：我怎样帮你更成功？ 从“别人给”，到“自己要”。 有管理者对每一位新入职的员工都会说这段话：“在这段就职中，你的任务是发现自己的长处和弱点。告诉我怎样可以*好地发挥你的长处，怎样可以提供资源帮你弥补弱点。这是一段理想结合现实的尝试。” 具体来说，你可以提供的是：从小到大的挑战，配送的技能包，高密度的人才队伍，总之，这是一个“透明度”高的工作环境——团队协作方式的透明，上下级汇报关系透明，培训资料透明，公司内部的各类报告、方案透明，有透明的平台让他寻找常见问题的答案。《清醒的企业》Conscious Business作者Fred Kofman弗雷德??科夫曼的建议，领导应该经常这样发问：“有没有我需要或不需要做的事，能让你们感到和我一起工作更简单？” 这样一来，员工不是和管理者博弈，而是员工和自己的能力博弈。 这三个问题始终将他的需求置于你的需求之前，围绕的是“组织成就个人”的价值观，也就是个人主义的价值观。现在很多企业，还是保留集体主义的文化，但招来的年轻人都是个人主义，这是当今职场上一对突出的矛盾。如果想创造出整体优于部分之和，合作文化优于强者文化，首先企业需要尊重年轻员工的个人主义价值观，这样，团队才能达成同频协作，团队所做出的成就将超越一群有野心的竞争个体。 你一次次和他探讨这三个问题，会慢慢出现累积优势，这个累积优势就是他对你的信赖。哪怕另一家公司有颠覆性优势——比如薪资更高，员工也不会轻易跳槽。你在用*简单、*便宜、*巧妙的方式，形成大家对组织的忠诚度。 他不是庞大机器中的齿轮，而是一个全职自我雇佣者。秉持这个信念，心理契约。哪怕他离开了本公司，也会成为一个代言人，感激公司，为公司背书。 分别时，创造回流的可能 离职的时候，为优秀员工创造回流的可能，让公司真正对人才产生虹吸效应。怎样创造这个可能性呢？有两种方法。 **种，将固定的雇佣关系，变成零工关系。有家公司是这么做的。员工离职去自己开花店，开花店有风险。这位员工擅长文案写作，原来是公司里的文案主力。于是领导和他商量，将文案工作部分外包给他。每月两篇。他不需要来上班。双赢。 第二种，为他留住这个坑。有员工要去香港读MBA, 一年时间。公司大度地为他办理停薪留职。 腾讯有著名的南极圈，由离去的企鹅，也就是离职员工组成的社群。南极圈覆盖了两万多名腾讯离职员工，它联结着腾讯系创业企业及一线投资机构。大家只要在这个行业里，就没有真正的离去。 90后无须用工作来养家糊口，他们对身份感的意识非常强。只要你给了他“盟友”的身份，彼此做出“职业承诺”，哪怕是10人内的小公司，也会让员工找到很大的职业发展空间。如果身份给错了，哪怕是一个几千人的大平台，员工也看不到发展空间，只会觉得自己被角色化、工具化。
不懂年轻人 你怎么带团队 作者简介
戴愫。企业战略专家、得到APP金牌主讲人、知名跨文化沟通专家。 国内将霍夫斯泰德文化维度理论进行更新迭代，并完成本土化应用的实战家之一，有十多年海外工作和管理经验，被客户誉为“真正了解中国经理人特点”的跨文化培训师。她服务过腾讯、阿里巴巴、苹果、欧莱雅等数十家世界名企，每年帮助上百家企业打造数千名国际化人才。 受邀在得到APP上开设3门金牌职场课程《有效提升与陌生人的社交能力》《有效提升你的职场写作能力》《怎样成为人脉管理的高手》，线上学员超过47万人。 在美国工作期间，曾出版有关文化冲突的畅销书《一颗移植芒果眼中的中国》，并多次被邀请到苹果、百事、索尼等企业做以跨文化交流为主题的培训，同时还担任美国杂志《职业教育通讯报》的总编辑。 已出版作品： 《微交谈：如何提升和陌生人的社交力》 《不会写，怎敢拼外企》
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