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管理智慧-成功研发团队的18条管理启示 版权信息
- ISBN：9787115469717
- 条形码：9787115469717 ; 978-7-115-46971-7
- 装帧：暂无
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
管理智慧-成功研发团队的18条管理启示 本书特色
《管理智慧 成功研发团队的18条管理启示》内容取自Lyft、腾讯、蚂蚁金服、用友、ThoughtWorks、平安科技、去哪儿网等17家国内外大型互联网企业的实践经历，分为工程文化、效率提升、团队组建、技术领导力4个板块，是覆盖技术型团队全生命周期管理的参考指南。 随着行业的发展，创业型企业面临技术团队从无到有的搭建过程，大型企业面临高效能团队建设的困扰，而OKR、敏捷等技术管理理念与方式成为国内技术型团队的转型与变革方向，提升效率与发掘创意成为技术型团队管理的主旋律。《管理智慧 成功研发团队的18条管理启示》从实践案例中挖掘技术管理启示，从细节入手，指引团队管理的落地执行。
管理智慧-成功研发团队的18条管理启示 内容简介
《管理智慧 成功研发团队的18条管理启示》所收录的稿件来自于2016年TOP-100全球软件案例研究峰会，精选团队管理方面的实践，并由原作者进行补充、细化和总结。该峰会创办至今已有超过万名创新者参与。每届大会由15位垂直领域的业界专家担任联席主席，甄选有学习价值的100个技术创新/研发管理实践，揭秘其背后带来的思考、长尾价值。 《管理智慧 成功研发团队的18条管理启示》所收录稿件来自全球知名的互联网企业，文章作者为企业技术高管，所撰写内容均为企业实践经历，有很强的真实性和参考性； 《管理智慧 成功研发团队的18条管理启示》收录的18个案例涵盖技术团队管理的多个方面，包括工作管理、人员管理、文化建设、团队组建等，对实际工作有指导性。
管理智慧-成功研发团队的18条管理启示 目录
序
**篇 工程文化
从工程文化到团队增长 / 002
案例背景 / 003
全栈型组织架构 / 003
全栈团队的优势 / 004
全栈团队的劣势 / 004
全栈团队的管理误区 / 005
不受限的研发团队 / 005
团队成员的发展：塑造T型人才 / 005
让开发人员直接对产品负责 / 006
让开发者学习设计原理 / 007
培养T字形能力结构 / 008
以被替换为目的的管理模式 / 009
管理者要逐渐放下技术主管的角色 / 009
管理者要对团队业绩负责 / 010
管理者要学会培养接班人 / 010
优秀管理者要勇于展示自己的弱点 / 011
统一全面的绩效衡量 / 011
从正交分解架构设计到矩阵式团队管理 / 013
案例背景 / 014
项目概述：团队管理的三层阶梯模型 / 014
业务团队与职能团队的定义与人员划分 / 015
业务团队和职能团队各自的职权责 / 015
矩阵式团队管理和正交分解架构设计背后的哲学 / 017
用文化管理基层员工 / 018
授权与监督管理中层员工 / 018
勇于挑战的自我管理 / 019
绩效考核与激励 / 019
培训是提升团队战斗力的重要措施 / 021
制度、流程和规范 / 022
项目收益 / 022
案例启示 / 022
组织级项目管理体系建设——方法论的深思和践行 / 023
问题的提出 / 024
践行方法论 / 025
高纬定位：组织结构 / 025
中纬建设：“人、过程和工具”三驾马车 / 025
低纬执行：落地和试点 / 028
PMO治理 / 028
职责明确 / 029
团队建设 / 029
价值再造 / 030
总结 / 030
用友的中大型企业创新团队管理实践 / 031
成于规则，也败于规则 / 032
决定企业生死的，是企业里的人 / 032
解决问题才是王道 / 033
创新的“特区模式” / 034
创新者的实践 / 035
团队规模：全员投入与小团队模式 / 035
团队组建：自组织与他组织 / 036
雇佣关系：打工心态与主人公心态 / 037
管理重点：管理时间与管理精力 / 038
激励方式：外在激励与内在激励 / 040
重新建构学习到的方法论 / 040
变中求生——频繁变化的团队如何打造团队文化 / 042
引言 / 043
案例分析 / 043
实践一：回顾 / 044
实践二：团队反馈 / 044
实践三：鼓励豆 / 045
实践四：激励图谱 / 046
实践五：蛋糕 / 046
实践六：知识分享和学习—自主学习和成长 / 047
实践七：团队创新大赛 / 047
实践八：直接责任人 / 048
实践九：事故后回顾—责任及文化 / 049
实践十：分布式团队建设 / 049
团队文化总结 / 050
团队建设宣言 / 051
第二篇 敏捷/效率提升
广发证券互联网金融团队转型之道 / 054
业务协同之道 / 055
问题 / 055
措施 / 055
异地协作之道 / 056
物理看板无法实现远程共享 / 056
早会、迭代会的信息同步成本变高 / 057
上线协作之道 / 058
需求流转的各节点前置时间不明确 / 058
上线范围不够清晰 / 059
依赖关系的管理缺乏计划性 / 060
总结 / 061
拉动价值，持续改进——平安六年精益看板研发实践历程 / 062
2011年元年——渠道业务初试牛刀 / 063
新开发模式引入背景 / 063
某网销开发团队试点 / 063
成果展示 / 064
关键要素剖析 / 064
2012年起跑：传统业务再尝胜果 / 064
某保险业务开发团队案例重现 / 064
关键要素剖析 / 065
2013年推广：多管齐下全面拉动实践 / 066
精益-敏捷推广举措案例重现 / 066
成果展示 / 066
关键要素剖析 / 066
2014年深化：引导大型项目及实验性改进 / 067
某直销银行大型项目案例重现 / 067
成果展示 / 067
关键要素剖析 / 068
某电话平台开发团队持续演进案例 / 068
成果展示 / 068
关键要素剖析 / 069
2015年延伸：上游看板端到端改进 / 069
某业务侧看板案例重现 / 069
成果展示 / 070
关键要素剖析 / 070
2016年神兵：公司级价值流优化及精益敏捷产品发布 / 070
公司级流程价值流分析案例重现 / 070
成果展示 / 070
关键要素剖析 / 071
一站式精益-敏捷支撑产品介绍 / 071
关键要素剖析 / 072
旅程回顾 / 072
去哪儿网——项目管理平台助力研发效率提升 / 074
案例背景 / 075
存在的问题 / 075
问题1：沟通协作成本高 / 075
问题2：信息不一致 / 075
问题3：缺少工具支撑 / 075
问题4：需求变更 / 076
解决方案 / 076
**阶段：打通项目全过程信息 / 076
第二阶段：整合研发工具链，提高研发效率 / 081
总结与思考 / 085
全景研发——SNG研发过程改进实践 / 086
问题的提出 / 087
解决思路 / 087
实践过程 / 088
进度透明 / 088
风险预警 / 090
驱动执行 / 091
过程度量 / 094
效果评价 / 094
推广建议 / 094
高效团队的催化剂 / 096
案例简述 / 097
案例背景 / 097
成功要点 / 097
做正确的事情 / 098
组建团队自主验证能力 / 100
培养高效的沟通习惯 / 101
可以追溯 / 102
避免干扰，让每个人聚焦做一件事 / 103
总结 / 104
案例启示 / 104
技术管理在易宝的实践 / 106
引言 / 107
技术管理的本质 / 107
影响技术团队好坏的四要素 / 107
易宝技术管理实践 / 108
案例背景 / 108
解决方案 / 108
具体举措 / 111
达成效果 / 115
技术研发成果呈井喷状态 / 115
系统可用性有大幅提高 / 115
团队面貌焕然一新 / 116
案例总结 / 116
OKR管理法助力企业转型变革与文化建设——英特尔实战案例分析 / 118
OKR管理法诞生的背景 / 119
更具挑战性的OKR管理法 / 119
目标设定 / 120
关键结果管理 / 120
OKR管理法已成为战略执行与沟通的重要工具 / 120
管理法与英特尔企业文化建设 / 122
挑战目标与关键结果导向是OKR的关键要素之一 / 122
OKR管理法对应的是激励，而非简单考核 / 123
OKR管理法可以帮助领导力实践落地至日常行为 / 124
总结 / 125
让传统行业研发团队插上用户思维的翅膀 / 126
“互联网恐慌”的根本原因 / 127
传统行业*大的痛点 / 127
案例重现 / 128
案例一：动用一切手段拉近和用户的距离 / 128
案例二：把自己当作**个用户，取悦自己 / 132
案例三：平台靠创造用户价值演化而来 / 133
结语 / 135
第三篇 技术领导力
业务驱动下的技术逆袭 / 138
背景概述 / 139
序幕：职场没有准备期 / 139
**幕：试探 / 140
了解团队成员情况 / 141
了解业务和系统情况 / 141
了解业务方与研发团队的情况 / 142
了解整个研发流程 / 143
第二幕：分析 / 148
第三幕：冲突 / 153
第四幕：团队建设 / 160
第五幕：逆袭 / 165
尾声：复盘 / 168
研发管理是一个看似简单实则复杂的事情 / 168
技术管理要做聪明的管理者 / 169
技术管理者要知己知彼 / 170
技术管理者要建立良好的服务意识并长期关注效率 / 170
技术管理者要构筑一种适当的团队氛围 / 171
技术团队的接手、搭建与发展实践 / 172
技术管理的那些事儿 / 173
技术是互联网公司的核心竞争力 / 173
技术管理者需不需要懂技术 / 173
我是技术骨干还是技术管理者 / 174
技术管理者做什么 / 174
前端业务技术团队管理实践 / 182
业务技术团队管理常见难题及解决思路 / 182
后端技术团队管理实践 / 186
后端技术团队管理常见难题及解决思路 / 186
实践 / 188
当我们谈技术管理时，我们在谈什么 / 189
技术管理是什么 / 190
管理者是团队本身的“放大器” / 190
管理者角色定位 / 190
找到合适的人 / 190
技术团队在组织里是做什么的 / 192
管理的四个方面 / 193
制度和文化倾向性 / 193
管人 / 193
管事 / 195
对外管理 / 196
管理软技能 / 198
Coach方法之GROW模型 / 198
影响力 / 199
沟通技巧 / 200
第四篇 从0到1组建团队
构建异地高效互联网研发团队 / 202
引言 / 203
三大观点 / 203
观点一：**要务—活下来 / 203
观点二：异地是一个伪命题 / 204
观点三：开放共赢、顺势而为 / 205
五大实践原则 / 205
内建质量与可视化反馈 / 205
目标管理与业务价值驱动 / 208
实用主义的架构原则 / 209
创新 / 210
网易大数据产品从0到1组建团队 / 212
案例背景 / 213
企业级大数据产品的挑战 / 213
案例重现 / 214
产品打磨 / 214
流程建立与管理 / 215
创造合作机会 / 215
投入与成就 / 216
下一步 / 216
1～100，100～n / 216
如果关键人员流失怎么办 / 216
向上管理优先级 / 216
案例启示 / 216
领导者要自己先有热情 / 216
抱团合作才能壮大 / 217
从数据着手 / 217
方向很重要，有对的方向和对的需求，才是真正有效率 / 217
好玩*重要 / 217
结语 / 217
**篇 工程文化
从工程文化到团队增长 / 002
案例背景 / 003
全栈型组织架构 / 003
全栈团队的优势 / 004
全栈团队的劣势 / 004
全栈团队的管理误区 / 005
不受限的研发团队 / 005
团队成员的发展：塑造T型人才 / 005
让开发人员直接对产品负责 / 006
让开发者学习设计原理 / 007
培养T字形能力结构 / 008
以被替换为目的的管理模式 / 009
管理者要逐渐放下技术主管的角色 / 009
管理者要对团队业绩负责 / 010
管理者要学会培养接班人 / 010
优秀管理者要勇于展示自己的弱点 / 011
统一全面的绩效衡量 / 011
从正交分解架构设计到矩阵式团队管理 / 013
案例背景 / 014
项目概述：团队管理的三层阶梯模型 / 014
业务团队与职能团队的定义与人员划分 / 015
业务团队和职能团队各自的职权责 / 015
矩阵式团队管理和正交分解架构设计背后的哲学 / 017
用文化管理基层员工 / 018
授权与监督管理中层员工 / 018
勇于挑战的自我管理 / 019
绩效考核与激励 / 019
培训是提升团队战斗力的重要措施 / 021
制度、流程和规范 / 022
项目收益 / 022
案例启示 / 022
组织级项目管理体系建设——方法论的深思和践行 / 023
问题的提出 / 024
践行方法论 / 025
高纬定位：组织结构 / 025
中纬建设：“人、过程和工具”三驾马车 / 025
低纬执行：落地和试点 / 028
PMO治理 / 028
职责明确 / 029
团队建设 / 029
价值再造 / 030
总结 / 030
用友的中大型企业创新团队管理实践 / 031
成于规则，也败于规则 / 032
决定企业生死的，是企业里的人 / 032
解决问题才是王道 / 033
创新的“特区模式” / 034
创新者的实践 / 035
团队规模：全员投入与小团队模式 / 035
团队组建：自组织与他组织 / 036
雇佣关系：打工心态与主人公心态 / 037
管理重点：管理时间与管理精力 / 038
激励方式：外在激励与内在激励 / 040
重新建构学习到的方法论 / 040
变中求生——频繁变化的团队如何打造团队文化 / 042
引言 / 043
案例分析 / 043
实践一：回顾 / 044
实践二：团队反馈 / 044
实践三：鼓励豆 / 045
实践四：激励图谱 / 046
实践五：蛋糕 / 046
实践六：知识分享和学习—自主学习和成长 / 047
实践七：团队创新大赛 / 047
实践八：直接责任人 / 048
实践九：事故后回顾—责任及文化 / 049
实践十：分布式团队建设 / 049
团队文化总结 / 050
团队建设宣言 / 051
第二篇 敏捷/效率提升
广发证券互联网金融团队转型之道 / 054
业务协同之道 / 055
问题 / 055
措施 / 055
异地协作之道 / 056
物理看板无法实现远程共享 / 056
早会、迭代会的信息同步成本变高 / 057
上线协作之道 / 058
需求流转的各节点前置时间不明确 / 058
上线范围不够清晰 / 059
依赖关系的管理缺乏计划性 / 060
总结 / 061
拉动价值，持续改进——平安六年精益看板研发实践历程 / 062
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新开发模式引入背景 / 063
某网销开发团队试点 / 063
成果展示 / 064
关键要素剖析 / 064
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关键要素剖析 / 065
2013年推广：多管齐下全面拉动实践 / 066
精益-敏捷推广举措案例重现 / 066
成果展示 / 066
关键要素剖析 / 066
2014年深化：引导大型项目及实验性改进 / 067
某直销银行大型项目案例重现 / 067
成果展示 / 067
关键要素剖析 / 068
某电话平台开发团队持续演进案例 / 068
成果展示 / 068
关键要素剖析 / 069
2015年延伸：上游看板端到端改进 / 069
某业务侧看板案例重现 / 069
成果展示 / 070
关键要素剖析 / 070
2016年神兵：公司级价值流优化及精益敏捷产品发布 / 070
公司级流程价值流分析案例重现 / 070
成果展示 / 070
关键要素剖析 / 071
一站式精益-敏捷支撑产品介绍 / 071
关键要素剖析 / 072
旅程回顾 / 072
去哪儿网——项目管理平台助力研发效率提升 / 074
案例背景 / 075
存在的问题 / 075
问题1：沟通协作成本高 / 075
问题2：信息不一致 / 075
问题3：缺少工具支撑 / 075
问题4：需求变更 / 076
解决方案 / 076
**阶段：打通项目全过程信息 / 076
第二阶段：整合研发工具链，提高研发效率 / 081
总结与思考 / 085
全景研发——SNG研发过程改进实践 / 086
问题的提出 / 087
解决思路 / 087
实践过程 / 088
进度透明 / 088
风险预警 / 090
驱动执行 / 091
过程度量 / 094
效果评价 / 094
推广建议 / 094
高效团队的催化剂 / 096
案例简述 / 097
案例背景 / 097
成功要点 / 097
做正确的事情 / 098
组建团队自主验证能力 / 100
培养高效的沟通习惯 / 101
可以追溯 / 102
避免干扰，让每个人聚焦做一件事 / 103
总结 / 104
案例启示 / 104
技术管理在易宝的实践 / 106
引言 / 107
技术管理的本质 / 107
影响技术团队好坏的四要素 / 107
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案例背景 / 108
解决方案 / 108
具体举措 / 111
达成效果 / 115
技术研发成果呈井喷状态 / 115
系统可用性有大幅提高 / 115
团队面貌焕然一新 / 116
案例总结 / 116
OKR管理法助力企业转型变革与文化建设——英特尔实战案例分析 / 118
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更具挑战性的OKR管理法 / 119
目标设定 / 120
关键结果管理 / 120
OKR管理法已成为战略执行与沟通的重要工具 / 120
管理法与英特尔企业文化建设 / 122
挑战目标与关键结果导向是OKR的关键要素之一 / 122
OKR管理法对应的是激励，而非简单考核 / 123
OKR管理法可以帮助领导力实践落地至日常行为 / 124
总结 / 125
让传统行业研发团队插上用户思维的翅膀 / 126
“互联网恐慌”的根本原因 / 127
传统行业*大的痛点 / 127
案例重现 / 128
案例一：动用一切手段拉近和用户的距离 / 128
案例二：把自己当作**个用户，取悦自己 / 132
案例三：平台靠创造用户价值演化而来 / 133
结语 / 135
第三篇 技术领导力
业务驱动下的技术逆袭 / 138
背景概述 / 139
序幕：职场没有准备期 / 139
**幕：试探 / 140
了解团队成员情况 / 141
了解业务和系统情况 / 141
了解业务方与研发团队的情况 / 142
了解整个研发流程 / 143
第二幕：分析 / 148
第三幕：冲突 / 153
第四幕：团队建设 / 160
第五幕：逆袭 / 165
尾声：复盘 / 168
研发管理是一个看似简单实则复杂的事情 / 168
技术管理要做聪明的管理者 / 169
技术管理者要知己知彼 / 170
技术管理者要建立良好的服务意识并长期关注效率 / 170
技术管理者要构筑一种适当的团队氛围 / 171
技术团队的接手、搭建与发展实践 / 172
技术管理的那些事儿 / 173
技术是互联网公司的核心竞争力 / 173
技术管理者需不需要懂技术 / 173
我是技术骨干还是技术管理者 / 174
技术管理者做什么 / 174
前端业务技术团队管理实践 / 182
业务技术团队管理常见难题及解决思路 / 182
后端技术团队管理实践 / 186
后端技术团队管理常见难题及解决思路 / 186
实践 / 188
当我们谈技术管理时，我们在谈什么 / 189
技术管理是什么 / 190
管理者是团队本身的“放大器” / 190
管理者角色定位 / 190
找到合适的人 / 190
技术团队在组织里是做什么的 / 192
管理的四个方面 / 193
制度和文化倾向性 / 193
管人 / 193
管事 / 195
对外管理 / 196
管理软技能 / 198
Coach方法之GROW模型 / 198
影响力 / 199
沟通技巧 / 200
第四篇 从0到1组建团队
构建异地高效互联网研发团队 / 202
引言 / 203
三大观点 / 203
观点一：**要务—活下来 / 203
观点二：异地是一个伪命题 / 204
观点三：开放共赢、顺势而为 / 205
五大实践原则 / 205
内建质量与可视化反馈 / 205
目标管理与业务价值驱动 / 208
实用主义的架构原则 / 209
创新 / 210
网易大数据产品从0到1组建团队 / 212
案例背景 / 213
企业级大数据产品的挑战 / 213
案例重现 / 214
产品打磨 / 214
流程建立与管理 / 215
创造合作机会 / 215
投入与成就 / 216
下一步 / 216
1～100，100～n / 216
如果关键人员流失怎么办 / 216
向上管理优先级 / 216
案例启示 / 216
领导者要自己先有热情 / 216
抱团合作才能壮大 / 217
从数据着手 / 217
方向很重要，有对的方向和对的需求，才是真正有效率 / 217
好玩*重要 / 217
结语 / 217
展开全部
管理智慧-成功研发团队的18条管理启示 作者简介
麦思博（北京）软件技术有限公司，简称msup。2005年发源于微软技术布道小组，2007年独立注册运营公司，经过十年的发展积累，立足于“实践教练、案例研究、经验传授”，创造性地依据技术研发流程，开发关键岗位胜任能力模型，提炼出更加符合心理认知的“角色化”培训模式，成为IT技术发展与在职培训领域的开拓者。
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