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汽车营销的十大关系 版权信息
- ISBN：9787515823874
- 条形码：9787515823874 ; 978-7-5158-2387-4
- 装帧：一般轻型纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
汽车营销的十大关系 本书特色
适读人群 ：汽车营销行业从业人员 企业离开了市场就没有生存的理由；产品脱离了需求就丧失了价值；营销缺失了差异就无法吸引用户。归根结底，“以用户为中心”的价值观是一切营销变革的根本，相信《汽车营销的十大关系》能够给大家带来一些启示和思考。 本书作者从事汽车营销工作38年，对汽车营销工作有非常深刻的认识和理解，更有丰富的实践经验。本书由大众品牌乘用车中国首席执行官冯思翰先生和清华大学汽车发展研究中心主任李显君先生联袂推荐，是一本集专业性、指导性和可操作性、可复制性于一体的销售类图书。 本书梳理了汽车营销关系的格局，主要以市场营销“4P”理论的产品、价格、渠道、促销四大要素为依据，再增加“团队”要素进行整体划分， 然后在市场营销众多关系的若干问题中，筛选出十个具有普遍性和影响性的关系，通过十个关系，解决十个问题。 产品与商品的关系，就是要找到产品转化为商品的路径。 价格与价值的关系，就是要弄清价值是决定价格的前提和基础。 网销与店销的关系，就是要认清网销是店销在渠道建设中的新模式。 厂家与商家的关系，就是要明白渠道稳定的前提就是维护良好的厂商关系。 促销与营销的关系，就是要认识到理想的营销是使促销成为多余。 时间与空间的关系，就是要清楚营销的本质是对市场商机的把控能力。 主业与副业的关系，就是要重视副业对主业的支撑作用。 激情与激励的关系，就是要探寻提升团队激情的有效途径。 工厂与市场的关系，就是要纠正影响企业经营和市场营销的模糊观念。 作者在梳理十大关系的过程中，主要是以矛盾关系的背景、产生偏差的根源、处理问题的思考与建议为逻辑主线，站在促进企业长远发展的营销角度，结合社会实践和工作经历中的一些实际案例，对每种关系从基本概念、市场实践进行研讨分析，分成十个章节进行阐述，试图与大家共同寻找到一条实现共识、解决问题的路径。 作为一名从事营销工作多年的过来人，作者更愿意站在营销角度上，探本溯源地感知过去，反思诸己，把自己多年来对汽车营销工作的一点思考和体会进行整理和归纳。为汽车营销领域的后来人梳理出一套可以参考借鉴的经验总结，让他们深度理解和把握营销工作总体框架，借助营销管理体系的搭建，使阻碍企业发展的各种矛盾和难题能够有效及时解决。避免“一块石头绊倒几代人”的问题重复发生，让企业在经营管理中少走弯路或不走弯路，保障营销工作能够整体有序地高效推进。 当今汽车产业正在向智能化、网联化、电动化和共享化方向发展，随着互联网技术的发展和大数据应用的普及，现在的市场营销模式和方法必将发生深刻的变革和创新，甚至被颠覆。但是，一 切的变革和创新都离不开满足客户需求这个本质，被颠覆的是模式，而不是客户，“以用户为中心” 的价值观是任何时代企业营销的轴心。相信《汽车营销的十大关系》能够给广大读者带来一些启示和思考。
汽车营销的十大关系 内容简介
本书站在营销人的角度和用户的立场来审视汽车市场营销中的各种关系和矛盾，并结合作者自身丰富的营销实践进行分析和梳理，提出自己的思考和观点。这是一本朴实、深刻、严谨、务实的营销经验总结与升华的专著，体现了三个明显的特点。站在哲学和全局的高度思考汽车营销问题，才能认清矛盾关系的本质，才能把握营销先机和主动权，从而破解营销难题，提升营销质量，助力企业升级发展。
汽车营销的十大关系 目录
**章 产品与商品的关系
一、把产品转化为商品是衡量企业实力的试金石 / 004
二、产品能否转化为商品是由市场决定的 / 008
三、处理好产品与商品的关系是企业发展的必然要求 / 010
四、寻找客户心中“感知价值”，实现产品向商品的转化 / 014
第二章 价格与价值的关系
一、企业在产品价格制定中遇到的困惑 / 023
二、尊重价值规律是价格制定的根本原则 / 029
三、正确处理价格与价值关系的有效途径 / 033
第三章 网销与店销的关系
一、互联网环境下经营业态的变化趋势 / 043
二、互联网环境下汽车经营模式的变化趋势 / 046
三、如何正确认识网销与店销的关系 / 049
四、如何正确开展汽车网销与店销业务 / 055
第四章 厂家与商家的关系
一、商家在市场经营中的地位 / 064
二、厂家与商家关系的发展历程 / 065
三、影响厂家与商家关系的原因分析 / 071
四、如何处理好厂家与商家的关系 / 074
第五章 促销与营销的关系
一、做好市场营销是企业赢得市场的必然选择 / 083
二、促销与营销的关系 / 088
三、企业开展市场营销过程中遇到的困难和问题 / 090
四、如何使促销成为高质量营销 / 093
第六章 时间与空间的关系
一、准确把握时间与空间的关系是企业管理的难题 / 106
二、造成时间与空间关系偏差的原因分析 / 110
三、如何把握好时间与空间的关系 / 113
第七章 主业与副业的关系
一、汽车贸易企业主业与副业的定位 / 130
二、主业与副业在运营中存在的问题 / 131
三、主业与副业关系失衡给企业带来的影响 / 133
四、主业与副业产生问题的根本原因 / 135
五、如何处理好主业与副业的关系 / 138
第八章 主动与感动的关系
一、从主动到感动的深厚内涵 / 149
二、以感动超越主动的困惑和问题 / 151
三、对感动超越主动过程中存在问题的认识 / 154
四、如何实现以感动超越主动的目标 / 160
第九章 激情与激励的关系
一、充满激情的团队是取得市场竞争优势的前提条件 / 174
二、激情与激励关系中常见的问题 / 177
三、激励与激情的关系失衡的原因 / 180
四、怎样处理好激情与激励的关系 / 185
第十章 工厂与市场的关系
一、市场是工厂存在的理由 / 200
二、工厂与市场背离的表现形式 / 202
三、工厂与市场关系发生偏离的原因 / 206
四、强化市场与工厂关系的有效途径 / 211
展开全部
汽车营销的十大关系 节选
**章 产品与商品的关系 在企业经营中，我们经常会把产品和商品的关系混淆，简单地把产品等同为商品。因此，在企业经营上，表现为片面追求产量、产值，忽视市场的决定作用。例如，在企业考核指标的制定方面，表现为产品技术研发部门关注新产品研发数量，忽视了产品转换成商品的能力；采购部门关注资源供给的保障能力，忽视了资源的质优价廉；生产部门关注产能和产量，忽视了产销计划的均衡；财务控制部门关注经营的费用和利润，忽视了产品价格与价值的平衡；销售部门关注份额和销量，忽视了客户体验和感受。因此，企业的运行总是处于被动的局面。同时，我们还会发现，在企业的经营中，承担着销售压力的营销部门常常扮演着对外全力开拓市场、对内努力协调各方关系的尴尬角色。 为什么会出现这样的问题？究其原因，与其说是管理存在问题、不如说是观念存在问题，根本原因是企业各部门缺乏市场意识，追求的目标不是满足市场需求，而是完成企业的考核指标。在产品向商品转化的过程中，各部门缺少主动的思维和必要的担当，把产品转化为商品的工作仅仅看作是销售部门的职责，出现了前面提到的营销部门所扮演的尴尬角色。因此，造成企业的产品竞争力减弱，企业发展步履艰难。 正确处理好产品与商品的关系，对于促进企业发展和壮大具有十分重要的意义。下面就此话题作进一步的分析和讨论。 一、把产品转化为商品是衡量企业实力的试金石 事实上，一个企业是否强大、是否有竞争力、是否健康，有一个很重要的衡量标准，就是其把产品转化为商品的能力。这也是区别优秀企业与不良企业的试金石，不良企业把产品转化为商品的工作看作是销售部门的职责，一味从销售环节寻求解决办法和措施，其效果是事倍功半。优秀的企业则把产品全生命周期的每一个环节都与客户需求紧密结合，把提升产品的附加价值看作是企业全体系的责任，它使产品转化为商品的能力进一步增强。而实现产品向商品的转变，*终结果是要接受市场的检验。 为了更好地理清产品和商品的关系，不妨让我们首先搞清楚产品和商品的概念。 什么是产品？“产品是指任何提供给市场并能满足人们某种需求和欲望的东西。产品的概念并不限于实物，任何能够满足需求的东西都可以被称作产品。”1它是工厂中没有转变成具有用户使用价值的制品。 什么是商品？“商品是用来交换的劳动产品，具有价值和使用价值。”2商品实现了产品与货币的交换，体现了交换价值。 产品的属性是成本，商品的属性是价值。产品转化为商品的过程，对企业来讲，本质上是从产值转化为收入的过程。产品是从工厂生产角度出发，商品是从市场交换角度出发，也就是说商品与交换是分不开的，不能用来交换的，即使是劳动产品，也不能称之为商品。 依据产品与商品的概念，企业产品只有得到市场的认可，实现用户的购买，才能转化为商品，这就要求企业必须拥有把产品转化为商品的能力。否则，即使企业规模再大、产品品种再多，对于企业来讲就是成本和库存，给企业带来的就是负担和浪费。 下面通过正反两个实例，让我们进一步加深对产品与商品转化的理解。 中国一汽是中国汽车工业的摇篮，中国的**辆解放卡车就诞生在一汽，至今已走过了60多年的历程。 进入21世纪以后，面对激烈的市场竞争环境，针对用户在车辆使用过程中实际的载重要求，如何开发一种既能满足用户的需求，又必须符合国家法规标准的载货卡车呢？为此，一汽研发部门和销售部门的同志一起深入市场一线，了解用户的实际使用需求和竞品的优势卖点，通过走访大用户、召开座谈会、现场和网络访谈等形式，了解了大量的有效信息和详实数据。 为保证产品研发进度和投放成功，一汽成立了由研发部门牵头，规划、生产、质量、采购、财务、销售等多部门参加的新产品项目开发团队，经过大家的群策群力、共同努力，很快就推出了6ｘ4和8x4多轴系列厢式货车（国家交通法规轴荷限值规定，车辆每增加一轴，载荷才能相应增加）。该系列产品既迎合了用户多拉快跑的使用要求，同时也满足了国家交通法规限载的标准，所以一经投放市场，立即得到了市场的充分认可和用户的广泛好评，市场反应积极，产品非常畅销。 近几年，一汽解放以用户需求为导向，进一步做好市场细分，加大力度挖掘用户需求，在强化“三大总成”的基础上，采用体系节油、免维护和轻量化等先进技术提升产品性能。细致分析不同地区和地理环境的用户，了解他们的“痛点”和个性化需求，及时推出了解放J6商用车的北方版（双腔油箱、独立暖风）、南方版（独立空调、遮阳帘）、高原版（缓速器、制氧机）等高附加值个性化产品，大大提升了用户的价值认同，具体如图1-1所示。 [111.png] 正是由于产品适销对路，使解放J6系列卡车连续多年成为一汽商用车的拳头产品和企业利润的增长点。 当然，解放产品取得今天的辉煌成绩是来之不易的，也是经历了沉痛的市场挫折和教训，才完成了从产品思维向商品思维的转变过程。 从20世纪70年代末开始，商用车就已经不是一汽独家生产了，到90年代末，商用车市场的竞争日趋激烈。当时，由于国家交通法规执行不严，用户在使用卡车载货时超载现象十分普遍，为了多赚钱，用户几乎没有不超载运营的。因此，他们在购买车辆时十分看重产品的动力性和实际载货能力。为此，各汽车生产厂家在产品设计和制造过程中，多采用“四大设计”理念，即大发动机、大变速箱、大离合器、大后桥，尽可能满足用户对车辆载重性能的要求。 当时作为销售部门，我们曾多次向工厂有关部门反映了市场需求的真实情况，特别是用户强烈要求一汽生产的某一型号解放载货卡车产品，后桥减速器不要选用Φ420mm型号，而选用Φ435mm型号，甚至可以是更大一些的型号，以满足载重的要求。但在工厂内部产品改进的研讨过程中，工程技术人员认为Φ420mm型号的后桥已经能够满足车辆承载要求，符合国家法规标准。从设计角度讲，Φ420mm型号后桥的成本也优于Φ435mm型号后桥，对企业盈利有益。同时，从理论上讲，设计的技术参数也给超载留有一定的安全余量空间，所以工程技术人员仍坚持采用Φ420mm型号后桥方案不变。应该讲，我们也可以理解研发部门的苦衷与纠结，这是一个两难的选择。但市场竞争是残酷和现实的，由于其它卡车生产厂家及时推出了迎合用户需求的“四大设计”理念的产品，其载重能力优于一汽的产品，加之我们的产品在实际使用中用户超载严重，造成后桥减速器不断打齿，在当时恶性的市场竞争和混乱的经营环境中，面对法规与现实的冲突，企业处于无可适从的矛盾境地，使解放卡车销售遇到了很大的困难。正是由于产品得不到用户的认可，也就无法形成商品销售，造成了这种型号的载货卡车产品的库存积压。虽然此后工厂对该产品进行了全面的技术改进，但产品声誉的扭转，需要付出很大的时间成本和沉重的市场代价。这一次的失利，使一汽解放进一步认清了市场的残酷性和复杂性，我们快速调整市场意识和策略，使产品开发更加贴近市场，销售服务更加满足需求，为解放商用车的再展雄风奠定了基础。 市场上的成功和挫折，从正、反两个方面教育了我们，让我们更加深刻地理解了市场，了解了用户，特别是当遇到两难需求的时候，营销部门有责任明确地表达诉求，必要时可以协同研发等相关部门深入市场进行决策调研，从而确保产品具有市场竞争力。工厂不仅要生产符合国家标准的产品，同时必须面对现实，重视用户的需求，这样才能赢得市场的主动。因此，把产品转化为商品的能力，才是衡量企业竞争实力的试金石。 二、产品能否转化为商品是由市场决定的 成功与失败的营销实践让我们看到，同样的用户、同样的市场、同样的销售团队，不同的产品，市场销售的结果是截然不同的。其根本原因，就是产品能否转化为商品，*终是由市场决定的。 那么产品转化为商品为什么会如此困难？让我们作进一步的探析。 从理论层面分析产品即生产之物，商品即商业关系品，商品具有价值和使用价值双重性，对于购买它的人，重视的还是使用价值，从这个角度看商品是产品，但产品不一定是商品，本质的区别就是能否形成交易，这是商品的价值属性决定的。产品表现与价值期望决定交易关系，市场需要的是商品，企业脱离市场需求生产的产品是无法形成商品的。 从企业层面分析通过上面一汽解放商用车的正、反两个案例，我们可以得到一点启示，就是一个产品的开发设计应该来源于用户需求，必须以市场为导向，并且得到用户的认可，否则就是无源之水、无本之木。完全依据工厂导向和纯工程师思维的设计开发理念，很难跟上市场发展的要求，只有把坚持市场导向理念与工程师精神有机结合，才能创造出用户需求的完美产品，因此，研发观念的转变，决定了“产品开发”向“商品开发”的行为转变。从目前一些经营困难企业的情况看，我们可以发现，并非这些企业没有产品，而是没有真正为用户所认可的拳头产品。突出表现就是工厂各部门市场观念淡薄，日常经营活动各自为政、我行我素，而销售部门则处于缺乏后援支持、孤军奋战的尴尬局面，其结果只能是事倍功半。因此，要实现产品向商品的转化，企业首先要把用户的需求放在**位，不能仅仅生产企业想要制造的产品，而是要提供用户确实想买的产品，这是实现产品向商品转换的前提，脱离了这个前提，一切都无从谈起。 从社会层面分析社会的发展与人类的文明是相适应的，而人类文明与人类需求是相匹配的。我国的社会经济发展经历了从计划经济向市场经济的转变，人们的需求水平也伴随着社会进步而不断提高，企业的产品从计划经济时代的“生产什么卖什么”到市场经济条件下的“需求什么生产什么”,这是企业经营观念的一次本质上的变化。 在当今市场竞争日趋激烈的环境下，企业要生存发展，就必须要遵循社会发展规律，去发现需求、创造需求。也就是说，企业要把自己生产的产品转化为商品，必须给用户一个“选择产品的理由”，作为企业要常常问自己“离开了用户你是谁？”据不完全统计，仅2016年中国汽车市场新产品投放数量（包括换型、改脸、年型）就达到119款（全新换型73款），其中合资产品50款，自主产品69款，但能够真正成为用户喜欢的畅销产品仍然是寥寥无几。中国汽车市场“几家欢喜几家愁”的现实，每年都在重复上演，这让我们汽车人倍感压力。 社会发展是不以人的意志为转移的，市场经济的规律同样不依企业的意志而变化，按客观规律办事，顺应市场变化，重视用户需求，才是企业发展和壮大的必然选择。 三、处理好产品与商品的关系是企业发展的必然要 求 通过上面的讨论分析，我们认为，正确处理好产品与商品的关系是企业发展的必然要求，是企业生存必须解决的重要课题。如何解决这个课题呢？ 1.提升产品的价值感知 营销大师菲利普·科特勒认为，“顾客是在不同的供应物（产品）之间做选择，而选择的基础就是哪一种可以给他们带来*大的价值。价值是顾客所感知到的有形利益、无形利益与成本的综合反映，往往可以看作是质量、服务和价格的某种组合，因此又称为顾客价值三角形。一般来说，价值感知会随着质量、服务的提高而提升，随着价格的下降而增加。”如果产品的实际表现低于期望，顾客就放弃交易；如果相等，顾客就考虑交易；如果超出期望，顾客就会选择交易。详见图1-2。 [222.png] 通俗地讲就是，产品是基于功能的，在满足基本功能的基础上，客户购买产品后能够给他带来更多的利益和感受（质量可靠、价格合理、服务周到、品牌感召等），这些是产品转化商品的根本保证。 例如，客户购买一辆轿车，它的基本功能是代步，但仅仅满足代步需求是远远不够的，它体现的只是产品的物理属性，产品还要能够给顾客带来诸如驾驶乐趣、服务体验、生活品质、身份象征等情感属性，这些都是客户选择交易的考虑因素。 一汽-大众在新宝来产品上市推广时，曾经有一句非常经典的广告词：宝来——向上人生路，其品牌主张强调的是一种生活的追求和价值的体现。因为我们的用户所需要的并非仅仅是产品的功能，而更多的是追求产品所能带来的价值体验。事实上，营销工作所追求的目标，就是要引导客户对产品的价值感知，从而促进商品交易的实现。 2．善于学习成功的经验和作法 学习成功企业关于产品开发的一些有益经验，从中找到参考和借鉴意义，这对处理好产品与商品关系是一个比较有效的途径。在此介绍一下一汽-大众在新产品开发方面的作法，供大家参考。 截至2016年12月31日，一汽-大众汽车有限公司大众品牌共有捷达、宝来、高尔夫、蔚领、速腾、迈腾、CC七款产品，在激烈的市场竞争中，这七款产品始终处于市场竞争的优势地位，其中捷达、高尔夫、蔚领、速腾、迈腾五款产品分别保持所在细分市场销量**的地位。为什么一汽-大众的产品能够得到用户的普遍认可呢？究其原因，很重要的一点是该公司始终重视对市场和用户需求的深度研究和挖掘。他们在新产品的开发过程中，能够严格执行新产品的诞生流程，从项目规划、产品定义、项目评估、方案确认、造型冻结、生产准备、预批量生产、SOP（标准操作程序）结束到市场投放，每一个环节都要结合市场的需求变化，不断在自我否定中完善，从而确保方案*佳。在这个过程中，特别是要明确新产品的所在市场规模、竞品对比、目标成本、投资回报、财务影响、生产和技术可行性、营销规划等，以此确保新产品的开发始终处于可控状态。 另外，一汽-大众还有一条非常重要的经验，就是在新产品开发进程中，各部门都非常尊重销售部门的建议。产品诞生流程中每一个重要环节的*终决策，都要积极征得销售部门的认可和通过，从而保证了产品开发过程中始终保持与市场需求紧密结合。为确保新产品市场投放成功，在新产品开发过程中，一汽-大众公司特别安排两次由固定的第三方公司组织的产品调研活动（CLINIC，区分不同地区、不同用户群）和一次由大众集团组织（部分高级经理人员参加）的产品性能道路试驾体验活动（MMD）。 具体来说，在新产品方案确认前，从产品角度进行**次产品调研活动(CLINIC)，主要是针对产品造型、技术配置、用户喜好、价格感知等项目进行产品验证。在新产品正式投放前，从营销角度进行第二次产品调研活动(CLINIC)，主要针对新产品的销售品种结构和销售价格等项目进行营销验证。同时，每年进行一次产品性能道路试驾体验活动（MMD）,主要是通过道路试驾体验，把新产品与竞争产品进行全面对标，从产品性能、配置、工艺、装配等方面进行批量生产前的全面测试。整个试驾体验过程，要求参评人员只评价竞品的优点和寻找本公司新产品的不足，为进一步完善和提高新产品的设计、工艺、质量、性能做更加细致工作，确保新产品在正式批量生产前完全达到设计要求。这些都体现了一汽-大众产品开发过程的严谨和对市场及用户的尊重，为新产品投放市场后能够快速转化为商品打下了良好的基础。 总结一汽-大众的新产品开发的成功经验，*重要的一点，就是在新产品开发过程中，一汽-大众建立了一套严谨的开发流程和体系，严格地执行和落实新产品诞生流程。通过产品调研活动(CLINIC)和产品性能道路试驾体验活动（MMD），追求产品的尽善尽美，实现从发现需求、验证需求、开发需求、完善需求到满足需求的整体目标。将“以用户需求为导向”的经营理念落实在新产品开发的全过程，这正是一汽-大众新产品投放市场后能够迅速得到广大用户普遍认可的重要原因之一。 现实中，很多企业之所以产品开发不成功，一是以技术能力为主导，我有什么技术，就开发什么产品，忽视了用户的真实需求；二是新产品开发的成本控制不到位，*终造成产品定价与用户感知价格偏高；三是新产品开发进度周期过长，延误了新产品的*佳投放时间，扰乱了新、老产品衔接销售的节奏，丢失了销量空间；四是新产品的市场定位出现了偏差，造成用户错位；五是对市场发展和竞争态势估计不足，新产品竞争力较弱。特别是许多企业在新产品项目开发过程中，经常出现各部门对开发项目指标理解不一致，从而导致产品开发执行过程中出现反复和波折，*终使新产品开发无法按既定目标实现生产，从而造成新产品的市场投放时间一拖再拖，不能形成有效销售，这样的教训在很多企业中屡见不鲜。 产品转化为商品的过程，就是检验一个企业体系保障能力的过程。因此，全体系每个环节都必须以市场为导向，做到规划、研发、采购、生产、质量、控制、财务、销售等各部门要协同一致。从营销角度看，没有疲软的市场，只有疲软的产品。产品是否具有竞争力，这是实现商品转换的重要条件，它决定了企业能否占据市场的主动。好产品是从产品诞生环节就开始入手，因此，本章探究也更多的是从产品开发环节展开。而对于影响产品与商品关系的生产制造、质量控制、采购成本、价格制定、市场销售等环节并没有作更深入地探讨和分析。实际上在产品生命周期内，要确保产品的持续竞争力，则要求体系内的各个环节都必须以市场为导向，满足客户的需求展开行动，这在后面的第十章（工厂与市场的关系）将进一步阐述，此处不再赘述。 四、寻找客户心中“感知价值”3，实现产品向商品 的转化 结合前面的各种观点和案例分析，我们提出这样一个问题，是产品创造了顾客，还是顾客创造了产品？企业应该如何寻找客户心中的“感知价值”，从而实现产品向商品的转变呢？ 正如我们前面多次提到的观点，客户为什么选择你的产品或服务？为什么不选择其他同类的产品或服务？我们必须给用户一个“选择的理由”，这是我们每一个企业必须认真回答和面对的问题，否则你生产的产品永远不可能变成商品。那么，如何回答上面的问题呢？我们提出四个方向性建议，抛砖引玉，供大家思考。 **， 尊重市场，满足需求 企业的发展必须跟上市场发展的步伐，这是企业生存的*基本要求。应该讲，“用户**”、“市场导向”的观点，在企业经营者的心目中已经成为普遍共识的理念。但现实中，在一些企业的实际经营过程中，都会有意无意的以各种客观理由和条件限制，不能积极满足客户需求，无法实现“用户**”、“市场导向”的初衷。经营理念不能指导企业的实践，说到底是理念与实际脱节、管理与执行不利、产品与需求缺位的问题。 树立“用户**”、“市场导向”的理念，就是要遵循市场规律，不断满足用户需求，这是企业可持续发展的生存之道。尊重市场就是要求企业各个部门必须站在市场竞争的角度思考问题，树立市场意识，工厂的一切活动必须围绕市场开展。满足用户需求，就是要求企业必须站在客户的角度，按商品的价值规律办事，以整合营销的方式，不断完善自身的产品，改进自身的服务，提升用户的满意。这也是企业促进产品转化为商品的必要条件，企业只有做到知行合一，方能取得市场成效。 一汽轿车公司欧朗轿车的营销经历，可以给我们一些反思与启示。 一汽轿车公司2012年4月上市的欧朗品牌轿车，虽然在研发前期做了大量的市场研究，广泛地征求了用户的意见，对市场前景的预测也比较乐观，但是新产品投放市场后销售远没有达到企业预期效果。虽然销售部门竭尽全力，开展了规模空前的各种形式的市场营销策划和活动，但始终无法打开销售局面。直至到2015年底停产，围绕着欧朗产品竞争力的讨论始终没有停止过，很多人至今仍不能接受这样的市场现实。 客观地讲，对于欧朗产品的开发，一汽集团是非常重视的，集团技术中心提供产品研发支持，集团营销管理部提供品牌市场推广支持，轿车公司负责产品生产和销售，可以说是强强联合。虽然各个部门都在全力以赴地开展工作，但“以市场为导向”的产品开发体系和机制没有形成有机整合，市场运营效果并不理想。新产品投放市场后，产品预期的定位与市场真实的需求不一致，企业原本希望新产品主打年轻的消费群体，但产品的外形、内饰、配置等并没有得到大多数年轻人的广泛认同。同时，产品改进的快速反应机制没有发挥出有效的作用，因此出现市场销售困难也就不难理解了。 欧朗的失利给了我们一些思考和启示： ⑴从营销的角度来讲，产品定位的依据是市场的需求，而不是企业的意愿，必须尊重市场，做实用户需求。 ⑵“以市场为导向”的产品开发体系和机制建立过程中，责、权、利三者的统一是根本，研、产、销三位一体的整合是保证。 ⑶消除制约市场的快速反应的各种因素和关系，是尊重市场、满足需求的前提。 虽然欧朗产品没有实现预期的经营目标，但它给一汽轿车公司后期的产品开发提供了有益经验。他们在后续的新产品开发中，理顺体制机制，整合市场营销，勇于产品创新，不断满足用户需求，成功的开发了奔腾X80和奔腾X40等SUV系列产品，提升了用户对产品的“感知价值”，得到了用户的认可与好评，促进了企业发展和效益提升。 ……
汽车营销的十大关系 作者简介
姜立堂，从1979年开始从事汽车营销工作，与汽车营销结缘38年。曾在一汽生产的轻、中、轿、卡、客系列产品的多个销售部门工作，历经销售服务、仓储运输、网络发展、公司运营等业务，有丰富的营销实践经验。历任一汽贸易轿车销售有限公司总经理、一汽贸易总公司副总经理、一汽客车有限公司副总经理、一汽-大众销售有限责任公司执行副总经理等。
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