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华为逻辑:重磅披露华为的战略思考方式和经营哲学 版权信息
- ISBN：9787504495501
- 条形码：9787504495501 ; 978-7-5044-9550-1
- 装帧：暂无
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
华为逻辑:重磅披露华为的战略思考方式和经营哲学 本书特色
《华为逻辑》介绍了，华为是世界上神秘的企业之一，其在国内、国际市场上攻城略地，被国外企业称为来自中国的“野蛮人”“搅局者”“东方幽灵”。如果中国没有了阿里巴巴，腾讯和*在电子商务上分分钟取而代之。如果中国没有了华为，没有任何一家公司能替代！作为信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，华为专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务。
华为逻辑:重磅披露华为的战略思考方式和经营哲学 内容简介
王拥军编著的《华为逻辑》介绍了，华为是世界上*神秘的企业之一，其在国内、国际市场上攻城略地，被国外企业称为来自中国的“野蛮人”“搅局者”“东方幽灵”。如果中国没有了阿里巴巴，腾讯和京东在电子商务上分分钟取而代之。如果中国没有了华为，没有任何一家公司能替代！作为全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，华为专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务。在专业的通信领域，华为已经成为毫无争议的王者。虽然站在了行业的巅峰，但是任正非和华为仍然战战兢兢、如履薄冰，对未来的挑战充满担忧。这是智者的前瞻，也是完成下次冲锋的理性思考。一个永远在思考如何避免失败的领导者和他的企业，更能远离失败，接近成功。或许，这才是华为制的真正逻辑！
华为逻辑:重磅披露华为的战略思考方式和经营哲学 目录
**章 工匠精神——28年来坚持只做一件事
1．在华为*重要的不是钱，而是理想
2．做世界一流通信设备供应商
3．“压强”原则成就自主核心技术体系
4．以客户的需求为工作目标
5．努力建设完善的服务保障体系
6．持续不断地改良是华为*好的出路
第二章 执行文化——让听得见炮声的人做决策
1．区分对事负责制与对人负责制
2．让听得见炮声的人做决策
3．让客户对我们寄予一种安全感
4．落后者抓住机会，优秀者创造机会
5．不做丧失斗志的“沉淀阶层”
6．建立有效的股权激励机制
第三章 狼性团队——高层有使命感，中层有责任感，基层有饥饿感
1．时代呼唤中国企业的狼性
2．华为土狼：嗅觉敏锐，不屈不挠，群体奋斗
3．华为人像狼群一样去战斗
4．实现“狼性”与“人性”的完美统一
5．华为的通行证是能力，而不是学历
6．加强干部的考核、评价，实现循环流动
7．华为培训：自我批判，脱胎换骨，重新做人
8．人力资本的增长大于财务资本的增长
9．用文化打造高效的领导团队
第四章 奋斗意识——艰苦奋斗是华为文化的灵魂
1．华为是无数优秀员工成就的
2．研发需要大投入，也需要几年不“冒泡”的准备
3．创业的辛苦，只有华为人懂
4．祖国支撑华为人屡败屡战，逐渐有胜
5．华为没有院士，只有“院土”
6．选拔和培养全心全意高度投入工作的员工
7．让努力工作的人得到应有的回报
第五章 产品设计——企业不创新，势必走向灭亡
1．在设计中构建产品、成本和服务优势
2．华为人永远做知识和技术的信徒
3．财富主要是由知识和管理产生的
4．产品研发设计要与世界同步
5．掌握“知本”的企业无惧IT泡沫崩溃
6．华为做云计算的领跑者
第六章 管理思维——上层做“势”，基层做“实”
1．用核心价值观统一企业的文化与管理
2．职业化、表格化、模板化推动管理进步
3．改造流程让华为管理与国际接轨
4．没有管理，技术与人才无法形成合力
5．领导者要掌握灰色管理的艺术
6．管理变革三部曲：先僵化、后优化、再固化
7．华为的管理者要用生命优化管理
8．从管理走向领导是企业家的必修课
第七章 危机哲学——惶者才能生存，偏执才能成功
1．天天思考失败，对成功视而不见
2．华为没有成功，只是在成长
3．捍卫企业的市场地位，活下去是硬道理
4．华为的萎缩、破产一定会到来
5．竞争对手太强大，在夹缝中求生存
6．现金流是企业过冬的棉袄
第八章 战略耐性——不忘初心，华为从追赶者到领跑者
1．在国际舞台建立广泛的“同盟军”
2．华为要淡化英雄色彩
3．不创新才是企业*大的风险
4．有坐十年冷板凳的耐心
5．华为从来不追求利润*大化
6．企业必须保持合适的成长速度
第九章 经营理念——任何伟大的成就都来自于点滴的进步
1．均衡发展，就是抓*短的一块木板
2．你*近进步很大，从很差进步到了比较差
3．华为人从不吝啬，但也从不浪费
4．把顾客、员工与合作者结成利益共同体
5．从每件事中多体悟一点，水平自然就提高了
6．为客户服务是华为存在的唯一理由
7．让营销投入的每一分钱都发挥效益
第十章 国际视野——打破目标市场的技术与贸易壁垒
1．果断决策成就世界级领先企业
2．不能等所有问题都解决了才进军海外市场
3．破除了狭隘的民族自尊心就是国际化
4．企业没有独立自主就没有尊严
5．核心技术的掌握能力是华为的生命
6．国际化是过冬的唯一选择
7．没有规模，难以应对未来的低成本竞争
第十一章 接班猜想——后任正非时代，华为走向何方
1．华为步入“后任正非时代”
2．华为坚决不搞家族继承制
3．“轮值cEo”接班制度的探索
4．接班人的责任是延续华为的生命
5．扑朔迷离的接班人风波
附录1：华为公司发展历程
附录2：以创新为核心竞争力为祖国百年科技振兴而奋斗
附录3：大时代一定会产生大英雄
1．在华为*重要的不是钱，而是理想
2．做世界一流通信设备供应商
3．“压强”原则成就自主核心技术体系
4．以客户的需求为工作目标
5．努力建设完善的服务保障体系
6．持续不断地改良是华为*好的出路
第二章 执行文化——让听得见炮声的人做决策
1．区分对事负责制与对人负责制
2．让听得见炮声的人做决策
3．让客户对我们寄予一种安全感
4．落后者抓住机会，优秀者创造机会
5．不做丧失斗志的“沉淀阶层”
6．建立有效的股权激励机制
第三章 狼性团队——高层有使命感，中层有责任感，基层有饥饿感
1．时代呼唤中国企业的狼性
2．华为土狼：嗅觉敏锐，不屈不挠，群体奋斗
3．华为人像狼群一样去战斗
4．实现“狼性”与“人性”的完美统一
5．华为的通行证是能力，而不是学历
6．加强干部的考核、评价，实现循环流动
7．华为培训：自我批判，脱胎换骨，重新做人
8．人力资本的增长大于财务资本的增长
9．用文化打造高效的领导团队
第四章 奋斗意识——艰苦奋斗是华为文化的灵魂
1．华为是无数优秀员工成就的
2．研发需要大投入，也需要几年不“冒泡”的准备
3．创业的辛苦，只有华为人懂
4．祖国支撑华为人屡败屡战，逐渐有胜
5．华为没有院士，只有“院土”
6．选拔和培养全心全意高度投入工作的员工
7．让努力工作的人得到应有的回报
第五章 产品设计——企业不创新，势必走向灭亡
1．在设计中构建产品、成本和服务优势
2．华为人永远做知识和技术的信徒
3．财富主要是由知识和管理产生的
4．产品研发设计要与世界同步
5．掌握“知本”的企业无惧IT泡沫崩溃
6．华为做云计算的领跑者
第六章 管理思维——上层做“势”，基层做“实”
1．用核心价值观统一企业的文化与管理
2．职业化、表格化、模板化推动管理进步
3．改造流程让华为管理与国际接轨
4．没有管理，技术与人才无法形成合力
5．领导者要掌握灰色管理的艺术
6．管理变革三部曲：先僵化、后优化、再固化
7．华为的管理者要用生命优化管理
8．从管理走向领导是企业家的必修课
第七章 危机哲学——惶者才能生存，偏执才能成功
1．天天思考失败，对成功视而不见
2．华为没有成功，只是在成长
3．捍卫企业的市场地位，活下去是硬道理
4．华为的萎缩、破产一定会到来
5．竞争对手太强大，在夹缝中求生存
6．现金流是企业过冬的棉袄
第八章 战略耐性——不忘初心，华为从追赶者到领跑者
1．在国际舞台建立广泛的“同盟军”
2．华为要淡化英雄色彩
3．不创新才是企业*大的风险
4．有坐十年冷板凳的耐心
5．华为从来不追求利润*大化
6．企业必须保持合适的成长速度
第九章 经营理念——任何伟大的成就都来自于点滴的进步
1．均衡发展，就是抓*短的一块木板
2．你*近进步很大，从很差进步到了比较差
3．华为人从不吝啬，但也从不浪费
4．把顾客、员工与合作者结成利益共同体
5．从每件事中多体悟一点，水平自然就提高了
6．为客户服务是华为存在的唯一理由
7．让营销投入的每一分钱都发挥效益
第十章 国际视野——打破目标市场的技术与贸易壁垒
1．果断决策成就世界级领先企业
2．不能等所有问题都解决了才进军海外市场
3．破除了狭隘的民族自尊心就是国际化
4．企业没有独立自主就没有尊严
5．核心技术的掌握能力是华为的生命
6．国际化是过冬的唯一选择
7．没有规模，难以应对未来的低成本竞争
第十一章 接班猜想——后任正非时代，华为走向何方
1．华为步入“后任正非时代”
2．华为坚决不搞家族继承制
3．“轮值cEo”接班制度的探索
4．接班人的责任是延续华为的生命
5．扑朔迷离的接班人风波
附录1：华为公司发展历程
附录2：以创新为核心竞争力为祖国百年科技振兴而奋斗
附录3：大时代一定会产生大英雄
展开全部
华为逻辑:重磅披露华为的战略思考方式和经营哲学 作者简介
王拥军，山西昔阳人，作家。继承晋商传统，游刃职场、商场多年，深谙观人、读心之术，潜心于中国历史的研究。代表作《秦始皇可以学》《曹操*实用》《女人应学点武则天》等。
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