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长期主义生存法则——企业如何实现可持续发展 版权信息
- ISBN：9787301268025
- 条形码：9787301268025 ; 978-7-301-26802-5
- 装帧：一般纯质纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
长期主义生存法则——企业如何实现可持续发展 本书特色
多家德国百年家族企业的长寿秘诀，多位家族企业传人的战略思维，解构后疫情时代中小企业向“专精特新”小巨人转型的核心问题： 在这样的背景下，哪些值得企业追求？ 是成功，还是可持续发展？ 是成为国民品牌，还是成为隐形冠军？ 是抢占风口，还是专注自身？ 以“隐形冠军”著称的德国家族企业在“专精特新”领域给了我们很好的示范，本书通过对这些企业的案例与研究，带你一起思考长期主义导向对中国企业的现实意义。在书中你可以看到： 经济衰退有时候是好事 家族企业的 “耐心资本” 德国家族企业的投资逻辑 如何检测你的企业是不是长期主义导向的 什么时候必须实行短期行为 创始人怎样治理自己的企业 低速增长是德国家族企业的发展规律 ……
长期主义生存法则——企业如何实现可持续发展 内容简介
我国企业在经历40年高速发展后纷纷开始思考新的发展模式，尤其是新冠肺炎疫情让企业家们深切体会到遇危机而不倒的百年企业的真正涵义。而在这方面，德国的“隐形优选”“百年企业”为我们提供了值得借鉴的经验。在德国，根基稳固的企业都经历过两次世界大战、恶性通货膨胀等危机，始于19世纪的德国家族企业实现了从初创企业发展到今天的繁荣。本书作者通过他们的观察以及数据分析，认为企业的长寿是可以实现的。但企业的长寿战略和成功战略是两种接近不同的思维，长期的存续与发展之路并不是一场与优胜者的竞赛，而是行业中众多旅行者的无限期旅程。基于这个前提，作者提出的思考和探讨包括：企业为什么要提倡长期导向？什么是企业的长期导向的定位？德国那些隐形优选家族企业有什么特点？我们能从中获得什么样的启示？书中分析了基于股东价值理论的短期行为的危害性，倡导有机增长；解读了追求企业长寿所需要的合理的利润以及相应的创新和投资思维；强调并剖析了良好的公司治理这个基本前提；以及长期导向的企业应该如何对待增长、利润、传承等问题。本书的一大特色是在正文穿插及文后附加了作者与德国百年企业舵主的面对面访谈。
长期主义生存法则——企业如何实现可持续发展 目录
**章什么是长期主义/ 001
一、经济衰退有时候是好事/ 001
二、可持续发展的前提条件/ 004
三、家族企业的“耐心资本” / 008
四、不确定性中的迭代法则/ 011
第二章长期主义导向/ 014
**节什么是可持续发展战略/ 016
一、什么是成功/ 016
二、被忽略的关键因素/ 016
三、成功没有通用配方/ 019
四、安娜·卡列尼娜原则/ 021
第二节短期行为的危害性/ 024
一、股东价值理论的危险性/ 024
二、机床为什么是“德国制造” / 025
三、德国家族企业的投资逻辑/ 027
四、企业管理中的短期行为/ 029
五、长期主义导向检测： OODA循环模型/ 031
六、什么时候必须实行短期行为 / 034
第三节可持续发展企业特质/ 035
一、家族企业与上市公司的区别/ 035
二、要长寿，先“体检”/ 036
第三章长期主义的战略选择/ 040
**节为什么需要可持续的业务模式/ 040
一、不存在永远增长的行业/ 040
二、因适应而可持续/ 043
三、可持续的商业模式/ 045
第二节影响盈利能力的因素/ 048
一、不同的生产方式/ 049
二、产品质量是*重要、*有价值的KPI/ 052
三、可管理的增长方式/ 055
四、基于综合盈利能力的财务稳定性/ 056
第三节创新和投资需求/ 062
一、企业的创新需求/ 062
二、企业的投资需求/ 067
第四章长期主义的组织特性/ 072
**节企业的自然属性与社会属性/ 072
一、企业寿命和企业家寿命/ 072
二、所有者(股东)群体对企业战略的影响/ 075
三、长期任职的优势/ 082
第二节威胁企业生存的风险/ 085
一、可能威胁企业生存的三大危险/ 085
二、企业在宏观经济中的生存能力/ 091
第五章长期主义的治理法则/ 095
**节治理模块和任务/ 095
一、治理与可持续性的相关性/ 095
二、公司治理的任务和方式/ 096
三、间接领导的手段/ 099
四、外部咨询/ 100
第二节公司治理场景/ 100
一、创始人怎样治理自己的企业/ 100
二、将“创造紧迫感” 当作治理的任务/ 104
三、财务数据解读中的10个误区/ 109
第六章可持续性企业的增长思辨/ 115
一、德国家族的企业增长规律/ 115
二、确立可持续发展的资本投资计划/ 119
三、利润合理才能生意兴隆/ 122
四、德国家族企业的并购逻辑/ 126
第七章企业可持续性的传承思维/ 132
一、创始人面临的两个陌生情境/ 132
二、如何在下一代手中实现长期增长/ 134
三、复杂的全面继任计划/ 141
四、如何选择职业经理人/ 149
五、职业经理人的专业素养/ 153
六、专业化治理家族企业——设立治理董事会/ 155
七、创始人配偶的七个角色/ 157
八、第二代股东的配偶应该怎么做/ 161
九、只有有声誉的家族才能将自己的姓氏
赋予企业/ 164
第八章长寿的德国家族企业/ 166
一、德国经济的支柱——结构多样化的家族企业/ 166
二、德国家族企业的成长与长寿/ 170
三、德国长寿企业的成功因素/ 182
四、德国五大协会——工匠精神的摇篮/ 187
五、德国家族企业为什么拒绝IPO/ 190第九章对话德国长寿企业掌门人/ 195
一、传统是不成文的成功法则——梅茨勒银行梅茨勒家族第十一代弗里德里希·冯·梅茨勒/ 195
二、开发“我自己的”机械产品——德国通快公司联合创始人贝特霍尔德·莱宾格/ 204
三、复杂公司的简单战略——凯驰公司CEO哈特穆特·詹纳/ 214
四、“我们俩对过渡方案都感到很满意”——威腾斯坦监事会主席曼弗雷德·威腾斯坦与董事会发言人安娜-凯瑟琳娜·威腾斯坦/ 222
五、步步为营的交接班——维思聆公司家族企业代表黛安娜·维思聆和维思聆公司国际业务发展部部长安娜·维思聆/ 232
六、独立性和治理机制的契合——福斯油品集团曼弗雷德·福斯博士和斯蒂芬·福斯父子/ 240
七、强大的连接——曼奈柯斯公司华尔特·曼奈柯斯和克里斯托弗·曼奈柯斯父子/ 246
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长期主义生存法则——企业如何实现可持续发展 节选
我们之所以质疑成功因素理论，是因为成功因素理论会引发一场“竞赛”，要么是盈利能力*强的一方获胜，要么是*长寿的一方获胜，要么是两者兼而有之的一方获胜。这一竞赛理论总结出了一些结论：成熟的市场是由三四个在竞争中生存下来的企业主导的。然而事实上，企业长寿之路并没有终点，或者说企业要想实现长期可持续的发展，就意味着企业并没有一个确定的要达到的目的地。如果企业管理者认为，在企业发展经历过一个艰难阶段之后，已经进入了平稳时期，那他们就错了，因为这只是下一轮危机的开始。对于长期主义导向的企业而言，企业发展是一段没有终点的旅程。 因此，我们提出了这样的观点：企业的可持续发展之路并不是一场与优胜者的竞赛，而是行业中一群旅行者的无限期旅程。而企业的目标就是在“无限期”的马拉松比赛中留在长跑队伍里，不要掉队。就像我们参加体育比赛，只要运动员通过了“健康测试”，并且没有在比赛中受伤，他就可以继续参加比赛。企业可持续发展需要满足的前提条件就是在一场“考试”中获得一直“跑下去”的资格。而要想通过考试，你必须在所有科目上都取得令人满意的成绩。某一个科目的不及格，会导致这场考试彻底失败。只有所有的前提条件都满足才能生存下去。这让我们想起了一个特殊的比喻，那就是加利福尼亚大学洛杉矶分校医学院生理学教授贾里德·戴蒙德(Jared Diamond)在《枪炮、病菌与钢铁》(Guns, Germs, and Steel)一书中提出的“安娜·卡列尼娜原则” (Anna Karenina Principle)，他引用列夫·托尔斯泰在小说《安娜·卡列尼娜》中的**句话，也就是我们熟知的那句话：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。简而言之，“安娜·卡列尼娜原则”就是，一件事情要想成功，必须满足许多**的前提条件，并且这些前提条件必须各自独立，无法满足其中任何一个前提条件便会导致失败。所有幸福的家庭都必须以同样的方式满足许多前提条件。但是， “不幸”的家庭可能只是未能满足其中的一个条件。因此， “不幸”有其自身的、个体的特点。 企业可持续发展的前提是企业已发展到一定的水平，这个水平根据行业、公司的发展阶段和其他方面的需要而定。比如商业模式必须与市场需求相适应，它可以是不同的，但必须适合企业，事实上，并不存在*优的商业模式。再比如盈利能力必须要达到一定的水平，并且只是达到某个水平就足够，因为提高利润目标就意味着需要承担更高的风险，其后果就是盈利能力和企业可持续发展之间不是近似线性的正向关系了。 问题在于，企业必须定期参与并通过这样的“考试”或“健康测试”。此外，测试的难度也会随着行业发展而不断增加。 显然，成功战略和可持续发展战略的差异是显而易见的。成功战略注重“采取什么样的战略”，而可持续发展战略注重的是“目标是什么”。从根本上来说，通过不断地挖掘创新的潜力，实现目标的战略方法也应该是多种多样的。而企业的生存和存续，则必须满足所有可持续发展的前提条件。例如，在企业发展过程中，需要始终确保一定的“盈利能力”和 “财务稳定性”。 因此，战略管理的原则是明确的。成功战略的逻辑意味着，管理层应尽可能严格地执行选定的战略，而可持续发展战略需要满足的前提条件则包含下面两条准则： 首先，必须在坚持可持续发展战略的前提下不断监控企业的健康状态。 其次，每当有一个前提条件受到威胁时，企业就要将战略雷达转向关注这个“*小扇形区域”。 企业如何监测健康状态，或者说如何通过“健康体检”，取决于公司治理战略。良好的公司治理是企业可持续发展的一个基本前提条件。历史研究表明，中世纪的商人家族已经开发出了某种治理机制。 每当我们与中国的家族企业所有者讨论他们的企业发展时，他们虽然关心企业继承问题，但相比之下，他们显然更关注融资问题。很多企业所有者考虑的是，通过出售公司的方式解决这两个重大问题，此外，还有一些企业所有者会选择公开募股，以及邀请私募投资基金入股。 在这里，我们以德国的家族企业为例，通过回顾德国家族企业在几代人手中的发展历程，为正在考虑可持续发展的中国家族企业所有者提供一些思路。我们记录了德国家族企业在很长一段时期内的实际增长率，从这个独一无二的数据库，可以发现这些德国家族企业长寿的原因。 低速增长才是德国家族企业的长寿之道在德国腓特烈港(Friedrichshafen)的齐柏林大学(Zeppelin University)研究所，我们分析了三百多家德国家族企业的两个数据指标，一个指是这三百多家企业自创建以来的增长情况，另一个指是1971—2011年的增长情况。 这项研究显示：这些家族企业增长率超过20%的年份一般不超过20年，极少例外。这一“超速发展”也只发生在**代人掌控企业的时期。在这一阶段，要想保持融资渠道通畅，公司的资产必须与销售额保持几乎同步的增长，这就要求企业保持较高的销售利润率，但这在如今似乎并不是一个容易实现的目标。因此，即便是业绩增长非常乐观的企业，也会遭遇资金瓶颈的制约。 通过对历史数据的分析，我们得出了这样的结论：超速发展和与之相伴的资金压力是**代人常面临的问题。因此，实际增长率会不可避免地降到4%—8%这一区间。可以说，只有这样的增长率水平才能保证稳定的资金流。 我们将罗伯特·博世有限公司(Robert Bosch GmbH)当作家族企业的范例进行了研究。这家已经有135年以上历史的家族企业不仅依然健在，而且是德国众多具有一百年以上历史的家族企业中平均增长率*高的。 贝尔(Bhr)和厄克(Erker)两位历史学家向我们惠赠了一本有关博世公司历史的著作，该书向我们展示了这家公司的发展历程。博世公司在其一百多年的生命历程中，实际复合平均增长率高达10%，这是去除通货膨胀因素后的增长率。我们认为，博世的惊人表现基于以下策略： 创新产品众所周知，磁力启动器这一创新产品让博世公司尽享汽车工业增长红利。但从另一方面看，我们知道，单一产品无法成就企业的长期可持续发展，应该说，从博世公司创建之初，生产创新型的优质产品就是它一直坚守的使命。 出口导向博世早在**次世界大战之前就已经确立出口导向型策略，其80%左右的产品都销往境外。 对产品和市场多元化的不懈追求罗伯特·博世见证了自己的技术创新淘汰其他落后技术的过程，所以他很清楚，任何时候一项新兴技术都可能威胁既有技术看似固若金汤的地位。因此，他一直坚持多元化策略，并始终保持着在汽车行业内的市场份额。这也是博世公司现行战略的重要组成部分。博世公司在**代人手中取得的高增长率，对企业整体的未来发展具有决定性的作用。但其他公司也曾经历过这种类似的高增长，博世公司发展历程的一个独特之处是，公司**代人掌管企业近50年之久，罗伯特·博世25岁就开始了企业家的职业生涯，直到他82岁去世。与其他企业相比，博世公司的发展历程还有一个独特因素，那就是该公司在战争期间也能继续保持良性发展和技术创新。 实现可持续发展*重要的前提条件都是企业能生存下来。很显然，在1905年前后，博世公司的增长率极高，以至于罗伯特·博世遭遇了财政困难，这样的困难一直伴随着企业快速发展的每一阶段。他甚至考虑过将公司出售给一个英国的投资者，但因为那位买主无力为企业募集到资金，这宗交易*终夭折。罗伯特·博世不得不继续掌控企业的所有权，但很显然，这一结果对企业和家族而言是件幸事。 每代接棒人的共同努力使博世公司达到现有规模，也为公司在德国企业界保持领先地位奠定了坚实基础。要保持这一既有优势，则需要后代管理层满足其他条件。 首先，他们必须有让企业增长的意愿。正如该公司高管层在企业价值宣言中写到的，同时也是罗伯特·博世在遗嘱中明确的： “要确保企业强劲发展。”公司现任管理委员会主席沃尔克马尔·邓纳尔(Volkmar Denner)博士为企业设定了与既往的非凡成就一脉相承的目标——将平均增长率保持在8%左右。 其次，企业必须能为增长提供资金支持。从1971年到2011年，在这长达40年的时间里，博世公司的生产率(按每位员工的销售额计算)每年都提高5%，这是一个惊人的数据。只有强大的现金流才能为增长提供充足的资金，并补偿企业的战略试错成本。大获成功的博世公司曾一次又一次削减未能取得成功的扩展项目。但只要“风险价值”与正在进行的活动具有合理的关系，这样的处理就是不可避免的。 *后，企业必须既能判断增长潜力的方向，又拥有把握商机的创业精神。今天，在“物联网”和“工业40”的背景之下，博世公司已为创新之路设定了清晰的大方向。同时，公司还收购了其他企业出售的一些业务，将并购纳入公司的发展战略。 总之，**代人的增长实绩对企业发展具有重大影响，为后来的几代人确立了增长的标准线。其后的每一代人都有着发展企业的强烈愿望，并具备创造现金流、设定方向、把握机会的能力。企业战略中的独立性，让公司无须受制于股价上涨的压力，无疑也是博世公司保持自身优势的原因之一。任何国家的家族企业都能从这个故事中受益。
长期主义生存法则——企业如何实现可持续发展 作者简介
科尔曼教授是一名实践型学者，曾在德国福伊特担任了10年的首席财务官和10年的首席执行官，直到66岁退休。科尔曼教授上任CEO期间，正值中国启动三峡工程建设，在他带领下的福伊特在中国的业务迅速展开，从造纸机械到铁路设施，福伊特在中国设立了所有业务的子公司，任CEO期间带领公司实现了高速发展。从福伊特退休以后，科尔曼教授在莱比锡大学和齐柏林大学担任客座教授。他是学校家族企业发展研究中心负责人，他带领的七个博士研究项目集中在家族企业的长寿、成长的根源、衰落的原因以及相关的课题上。苏明月，德国慕尼黑大学政治经济学博士，西交利物浦大学副教授。苏明月博士曾在多家跨国企业和中国企业担任高管。她曾率领团队，从零开始打造了最终营业额占总公司全球营业额25%的德国分公司。也曾在中国成功促成多家合资企业。她的研究领域包括：组织适应性、家族企业、企业转型、组织发展与建设、跨文化商业合作等。
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