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做对选择·如何在变化中持续保持领先 版权信息
- ISBN：9787313265685
- 条形码：9787313265685 ; 978-7-313-26568-5
- 装帧：一般胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
做对选择·如何在变化中持续保持领先 本书特色
★后疫情时代，企业和个人如何应对行业洗牌？起点相同，为什么发展会截然不同？如何在已经饱和的赛道杀出重围……识别危机才能把握先机，做对选择才能实现超越。想要撬动人生，不被甩下去，那么你需要升级你的认知。这本书帮你在不确定性的未来中，找到划分未来变化的关键节点，做对选择。让危机成为你实现飞跃的关键一环。 ★如果你曾为你曾经的决定感到懊恼，如果你7步识别危机预警，助你提前把握先机，拒绝成为事后诸葛亮。9步清理前进陷阱，助你抽丝剥茧，找到层层交织的阻碍因素。6步做好行动准备，助你有的放矢，做对每一步才能引发质变。10步认清改变方向，助你认清自己，搭建实事求是的升级模型。 ★纽约大学斯特恩商学院副院长，亚马逊畅销书作家，《纽约时报》《福布斯》专栏作家全新作品，为你揭秘企业和个人的成长秘诀。
做对选择·如何在变化中持续保持领先 内容简介
识别危机才能把握先机，做对选择才能实现超越。 你不缺少奋战的能力，只缺少一个帮你突出重围的选择。 想要更好地把握先机，那么你需要阅读这本书： 7步识别危机预警，助你提前把握先机，拒绝成为事后诸葛亮。 9步清理前进陷阱，助你抽丝剥茧，找到层层交织的阻碍因素。 6步做好行动准备，助你有的放矢，做对每一步才能引发质变。 10步认清改变方向，助你认清自己，搭建实事求是的升级模型。 纽约大学斯特恩商学院副院长，亚马逊畅销书作家，《纽约时报》《福布斯》专栏作家全新作品，为你揭秘企业和个人的成长秘诀。在这本书为读者展示了如何结合时代的发展，在关键环节作出更具有前瞻性的选择，让危机成为读者全面进步的关键一环。
做对选择·如何在变化中持续保持领先 目录
**章
写作动因 / 001
第二章
发现危险信号 / 021
**个危险信号： 关键指标变化 / 023
第二个危险信号： 品牌差异度下降 / 024
第三个危险信号： 不注重数据分析 / 026
第四个危险信号： 过分依赖优势 / 027
第五个危险信号： 骄兵必败 / 029
第六个危险信号： 过分依赖舒适区 / 030
第七个危险信号： 上下不同心 / 034
第三章
转变之路上的阻碍因素 / 037
**个案例： 不愿改变，以柯达公司为例 / 039
第二个案例： 追加沉没成本，以施乐公司为例 / 047
第三个案例： 发展方向错误，以玩具反斗城为例 / 051
第四个案例： 尾大不掉，以宝洁公司为例 / 055
第五个案例： 舍本逐末，以黑莓公司为例 / 059
第六个案例： 目光短浅，以《国家地理》为例 / 063
第七个案例： 价值观过时，以《花花公子》为例 / 067
第八个案例： 缺乏竞争意识，以美国癌症学会为例 / 071
第九个案例： 失去初心，以“为美国而教”为例 / 074
本章小结 / 077
第四章
做好转变的准备 / 087
**个案例： 永不停步，以美国运通公司为例 / 089
第二个案例： 消费者为先，以赫兹租车公司为例 / 091
第三个案例： 三大基本因素，以脸书为例 / 094
第四个案例： 互相依存，以纽约人寿保险为例 / 097
第五个案例： 善待员工，以达美航空为例 / 099
第六个案例： 回到*擅长的领域，以索尼为例 / 104
本章小结 / 107
第五章
对未来有清醒认知 / 117
本章小结 / 126
第六章
转变的方向 / 131
**个案例： 充分了解自己，以巴诺书店为例 / 134
第二个案例： 以不变应万变，以卡兹熟食店为例 / 135
第三个案例： 小步向前，以脆谷乐为例 / 138
第四个案例： 有舍才有得，以孩之宝为例 / 140
第五个案例： 找到平衡点，以CNN为例 / 144
第六个案例： 双管齐下，以保护国际组织为例 / 149
第七个案例： 步履不停，以IBM为例 / 153
第八个案例： 强强联合，以林德布拉德旅游公司为例 / 156
第九个案例： 全面开花，以康卡斯特电信公司为例 / 158
第十个案例： 吸取教训，以英国石油公司为例 / 164
本章小结 / 167
第七章
领导力 / 173
**个案例： 约翰·塞克斯顿之于纽约大学 / 178
第二个案例： 夏兰泽之于奥美集团 / 183
第三个案例： 道格拉斯·布朗斯基之于纽约中央公园 / 186
第四个案例： 福布斯传媒： 逆境是重生之母 / 191
第五个案例： 哥伦比亚语法预备学校：
用坦诚和决心重建学校 / 197
本章小结 / 200
第八章
发现并抓住机遇 / 205
**个案例： 依靠员工的力量，以万豪集团为例 / 209
第二个案例： 坚守核心价值，以联邦快递为例 / 213
第三个案例： 抓住主动权，以格林尼治公共图书馆为例 / 219
第九章
成功不是终点 / 227
**个案例： 始终关注新需求，以伊拉克战争和
阿富汗战争退伍军人协会为例 / 229
第二个案例： 永不停止向前，以美国电视网为例 / 233
第三个案例： 125年来一路向前，以通用电气为例 / 236
后记一 / 241
后记二 / 243
展开全部
做对选择·如何在变化中持续保持领先 节选
美国音乐大师保罗·西蒙写过这样一首歌，歌词描述了人们用柯达胶卷记录下了生活中的幸福时刻，然后这一张张照片被放入了一本本相簿里，随意堆放在阁楼和地下室里，再也无人去翻看。说到柯达公司，我们脑海中大概都会浮现出顽固不化的印象，其实，早在数字技术初露端倪之时，柯达公司就已经发现了危险信号，他们已经意识到了数字技术可能会给实体照片、照相技术、传统胶卷行业及社交媒体等领域带来巨大的冲击。不得不说柯达公司对未来发展趋势的判断非常准确，随着数字技术的发展，如今，浏览图片、分享图片已经成为日常社交生活的基础组成部分了。而柯达公司却在2012年申请了破产保护，从其传统优势行业中逐渐退出，将值钱的专利一一出售。曾经叱咤商场、世界上*值钱的公司之一的柯达公司是如何走到这一步的？ 造成柯达公司穷途末路的原因，既不是目光短浅而没有意识到危机已经到来，也不是对已有市场地位过分骄傲自大而错失了时机。事实上，**个发明数码相机的人就是柯达公司的工程师斯蒂夫·萨森。1975年，萨森在柯达公司担任研究员期间发明了数码相机。可以说，柯达公司发明了数码拍照技术，却在长达十几年的时间里，一直没有进行大规模投资。这其中到底是什么原因呢？且听我们细细从头道来。 1888年，乔治·伊士曼创立了伊士曼柯达公司，也就是我们熟知的柯达公司。柯达公司采取所谓的“剃刀模式”来获利，即采用分离价格销售产品，对同一产品的一部分低价处理，对另一部分高价出售。他们低价卖出相机，主要盈利来自销售诸如胶卷、显影剂、照片纸等耗材。1976年，柯达公司销售的胶卷数量占美国地区整个行业销量的90%，相机销量占85%。当时的大学生们在毕业旅行时都流行带上柯达相机，记录下沿途的点滴，拍着拍着就会发现街角那个陌生的年轻人也在用同样的相机。柯达公司进入了发展的巅峰期，世界上到处都能看到柯达相机的影子。 柯达公司曾是本书作者之一艾伦·亚当森早期执业时期的主要客户之一，他在柯达公司的总部里花费了无数的工时。柯达公司总部的大堂富丽堂皇，非常气派，可里面的办公室却总是显得杂乱无章、塞满了东西，每天都有开不完的会，做不完的决策，公司内部官僚主义盛行，这些也侧面反映出柯达公司由盛转衰的原因。但是，柯达公司的理念却一直是非常先进的，公司崇尚“活在当下”的产品理念，甚至放在图片社交非常活跃的今天，这个理念仍没有过时。 在柯达公司供职超过30年的高管吉姆·巴顿在谈到柯达公司由盛转衰的原因时，这样说道： “其实我们公司内部有一些非常厉害的人，他们准确预测到了未来可能会出现的技术革新，甚至有一个人准确预测到了将来数码技术会替代胶卷成为摄影领域的主流技术。后来事实证明，这个预测准确到了惊人的地步。我可以很肯定地告诉你们，我们公司其实早就预测到了未来可能会出现的情况。但是，我们公司的情况有点像在森林里走路时遇到了分岔路，明明知道路的尽头会是什么情景，却选择了错误的那条岔路。我们都知道胶卷早晚要被数码技术取代，但是，当时生产、销售胶卷给我们带来的利润占了我们全部盈利的绝大部分，我们无法舍弃这部分利润。所以，公司对生产、销售胶卷的态度就变得有点破罐子破摔，决策层甚至有点‘我们别无选择，只能继续错下去’这样的自暴自弃。” 从巴顿的话里，我们可以解读出一个关键信息： 在当时，柯达公司确实已经准确预测到了未来可能会发生的情况，但是公司决策层却不愿意舍弃掉继续销售胶卷可能带来的丰厚利润，由此导致了转变一拖再拖，*终走向衰落。 当时，柯达公司的管理层获知了数码技术可能替代胶卷这一预测信息，却还是选择死守固有的运行模式、龟缩在熟悉的舒适区里，用保守陈旧的方式继续闭眼赚钱。在当时，胶卷的销售确实给柯达公司带来了巨额的利润，而习惯了这种赚钱方式的高层渐渐变得毫无斗志，只想懒散地赚安稳钱。毕竟经过了几十年的打磨，这套赚钱模式已经被柯达公司运用自如了，而要彻底改变这种模式，放弃*赚钱的销售部分，从头再来，显然并不是人人都想要的*优选项。实现从胶卷到数码的转变，不仅需要投入大量的人力物力财力，全新的技术支持，还需要转变公司管理层长久以来的管理理念。可是，没有一个高管愿意放弃销售胶卷带来的丰厚奖金与分红，也没有一个高管有勇气以破釜沉舟的决心来推进改革，更没有一个高管愿意承担转变可能失败的风险。柯达公司到了*关键的转折点，却没有把握住，公司管理层几乎是以一种放任的态度任由公司走向了衰落。 企业的管理层在带领企业实现转变时，都会遇到许多困难与问题，转变从来都不是轻而易举就实现的，这就要求企业管理层在心态上、在理念上、在能力上都要胜任这项困难重重的任务。但是，无论是前文提到的柯达公司，还是百视达、美国无线电公司、诺基亚等，他们的管理层显然不具备带领企业实现转变的能力。他们习惯了年复一年地做同样的决策、赚同样的钱，当他们看到危险信号时，不能站在时代发展的角度来看问题，他们缺乏高瞻远瞩的视野，缺乏破釜沉舟的决心，也缺乏实现转变的能力。柯达公司的管理层在早就意识到数码技术即将改变行业格局的前提下，无动于衷，对新技术新时代说了“不”。 柯达公司前高管安德鲁·萨尔茨曼曾负责公司的消费者印象提升工作，现在供职于硅谷战略与创新咨询专家杰弗里·摩尔的鸿沟咨询公司（该公司专门组建了一个由技术专家组成的咨询师团队，为科技公司提供管理类咨询，帮助客户应对新兴技术带来的挑战，巩固既有市场地位），在谈到柯达管理层当时的考量时，他这样说道： “当时柯达公司面临着这样一个困境，公司所有利润的95%以上都来自销售包括胶卷、显影剂、照片纸之类的耗材，这个盈利模式是已有的，也是既定的。如果要改变这个盈利模式，将人力物力财力投入到实施转变上去，公司股价肯定会大跌。对当时的管理层来说，要做出转变的决策，放弃既有的盈利模式与丰厚的奖金分红，显然不是那么容易的一件事。其实不仅对柯达来说是这样，对同时代的其他公司也是一样。”萨尔茨曼认为，柯达公司应该在数码技术方面投入全部的人力物力财力，因为这种投入会产出数倍于传统盈利模式的利润，大大改善现有盈利模式的不足。他认为，与其将所有资源都集中投入到既有产品上，不如将这些资源都投入到新产品上，因为既有产品的利润已经*大化了，而新产品的利润空间还有无限可能可供挖掘。他说道： “当时的管理层应该集中所有的资源去研究数码技术，不仅要投入*优秀的人才与大量的资金，还要从产品生产、销售、营销、拓展等多个层面给予全力支持，而且这种投入只能比投入既有产品的多，不能比之要少。在投入大量的人力物力财力后，也许两到三年时间看不到任何收益，甚至可能会出现负增长，但是这种投入却是非常必要、非常关键的，从长远来看，这种投入*终会换来日后的新盈利点，也会换来企业的成功转变。有舍才有得，在转变过程中，管理层必须要学会冒风险，要承担起转变失败之后可能会出现的后果，更要承担转变过程中消失的那些丰厚奖金与红利。” 萨尔茨曼说的没错，柯达公司应该将人力物力财力投入到转变中，找到新的盈利点，而不是全部投入到维持既有盈利模式上。就像萨尔茨曼说的“必须投入大量资金与*优秀的人才，才有可能赢得未来”。他的观点建立在一个基准点上，即短期内向既有盈利模式投入大量人力物力财力会产出可观的利润，会让短期内的财报非常漂亮，但是这种盈利是不长久的；而将大量人力物力财力投入到实施转变与新的盈利模式上，会面临很大风险，但是如果转变成功，会给企业带来比原有盈利模式更大更持久的利润。作为企业的首席执行官，在做出这种决策时，就要考虑好如何在长达两三年的时间里，安抚因为分红下降而愤怒的股东，保住可能动荡下跌的股价。 对柯达这样的企业来说，实施转变要付出的成本不仅仅是钱那么简单。如果柯达公司在当时决定将企业重心转移到发展数码技术上来，那么几十年来维持的这一套管理模式就要发生颠覆性的改变了。柯达公司根植于罗切斯特市，这个根植有两层含义，在空间概念上，公司绝大部分的管理层与部门都在罗切斯特市内，在管理理念上，他们还坚守着典型的传统工业企业的管理理念。要发展数码技术就意味着要朝着数字技术领域、软件领域、硬件领域、共享经济等新领域大步前进，这些领域的尖端公司与人才都集中在硅谷地区，而且他们的理念可以说与柯达这样的传统企业截然不同。 萨尔茨曼认为：“柯达公司应该像硅谷里的那些新型科技公司一样，组建一个创业团队，由愿意承担风险的领导来带领，而不是由现有的高管们来带领。然后用硅谷的方式来思考问题，解决问题。如何快速设计产出一个可行的产品，如何用‘全产品’方式来打造价值链架构，如何快速满足主流消费群体的新需求，如何吸引资本市场的关注与兴趣，这些都是这个创业团队需要帮助公司解决的问题。当然，这个模式会彻底颠覆柯达公司原有的管理模式，就像硅谷的创业公司那样，利润的分配不再按照层级，而是按照每个人对公司所做出的贡献大小，而只有整个公司成功实现转变并盈利时，所有人才能拿到属于自己的那块蛋糕。” 他还说道： “当企业的核心业务受到冲击时，企业管理层必须要迅速做出应对，在转变的过程中要允许试错，从中吸取经验教训，并快速调整完善。在转变过程中，管理层所要关注的重点也会随之发生变化，不再像过去一样只关注利润，而要重点关注市场反应与消费者增长情况。在转变开始后的一个时期，企业盈利会减少，也许会出现负增长，这当然不是一件容易接受的事，但这是每个企业在转变过程中必须要学会面对的问题之一。那些习惯于保守稳定、一成不变的管理人员会在企业转变过程中面临淘汰，他们那种按部就班、毫无生气的管理模式与转变过程中所需要的积极进取的管理模式，南辕北辙。” 与之相反，新型的创业公司通常更有进取精神，这些企业的管理层为了获取更大的发展愿意付出更多的人力物力财力，承担更大的风险。企业的转变通常都不是渐进式的，转变并不等于缓慢改良。用萨尔茨曼的话说：“改良与转变的差别在于，一个是缓慢而痛苦的，一个是迅速而痛苦的。对传统企业来说，如果每年不能达到预定目标，就会导致资本市场对企业的信心不足，从而迫使企业为了让财报好看点而不得不停止改革。而硅谷的那些新型科技公司就不会特别在意这一点，他们愿意花更多成本更大决心来推动转变。柯达公司并不是一夜之间就衰落的，其衰落征兆从富士公司以价格优势抢到了沃尔玛的订单开始，就初现端倪了。其实从1987年开始，柯达公司的研发部门就已经开始研究对图像的捕捉、储存、存档、检索、修改等新领域了，可惜，这些研究成果并没有受到足够重视，柯达公司没有花精力将之商业化。这与另一家传统企业施乐公司的做法如出一辙，都是对自己内部研究出来的新成果不够重视而错失转变机遇。1994年时，柯达公司推行了数字技术战略，但是却没有将公司所有的人力物力财力都投入其中，既没有建立新部门来推进这项工作，也没有彻底革新公司的管理模式。与此相反，硅谷里的新兴商业巨头，如苹果、亚马逊、谷歌等，却积极主动将大量的人力物力财力都投入到了数字技术中。” 是否意识到未来发展的趋势是一回事，是否竭尽全力实施转变以抓住这种趋势又是另一回事了，哪怕已经准确预测到了未来的发展趋势，只要没有行动力与决心，也照样挽回不了被时代抛弃的命运。柯达公司曾经想方设法保住胶卷销售这一传统优势模式，同时又希望能通过小投入来实现转变，他们既没有意识到这些竭尽全力想要保住的传统优势模式其实早就已经不符合时代发展的潮流了，也没有意识到如果不实施转变公司在十年内就会被市场淘汰。就像很多类似的传统企业一样，柯达公司并没有意识到这是一个不发展就等死的关键抉择。 过去我们谈到柯达公司的衰落时，总是会说这个企业缺乏远见，缺乏对未来发展趋势的预判。事实上，柯达公司藏龙卧虎，在产品设计、生产、销售、营销方面都有很多出色的人才。可公司的管理层却奉行传统守旧、规避风险的管理理念，将卖耗材作为几十年来一贯的盈利模式。他们没有积极进取的激情，也缺乏与时俱进的能力，不敢在新技术上投入过多，对公司的未来发展没有紧迫感。他们关心的是如何保住几十年来一以贯之的盈利模式不变，讨好股东，讨好资本市场，所以即使管理层看到了危险信号，意识到了数字技术的重要性，也不愿在其中投入人力物力财力，白白错失了实现转变的先发优势。现在回头去看柯达公司由盛而衰的过程，除了太过看重财报数据，太过看重传统盈利模式之外，柯达公司还有一个严重缺陷： 缺乏积极进取的企业文化。可以说，柯达公司的失败，并不是败在被时代淘汰，而是败在了明明有机会实现转变，却不愿转变。
做对选择·如何在变化中持续保持领先 作者简介
[美]艾伦??亚当森（Allen Adamson） 《福布斯》《纽约时报》《华尔街日报》专栏作家；亚马逊畅销书作家。 品牌专家， 品牌战略咨询公司Metaforce 创始人。该公司合作对象包括埃森哲、通用电气、强生、联邦快递、HBO、万豪、大都会保险、宝洁，索尼等。 [美]乔尔??斯特克尔（Joel Steckel） 纽约大学斯特恩商学院副院长。
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