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重新定义管理:从管控到赋能 版权信息
- ISBN：9787516423820
- 条形码：9787516423820 ; 978-7-5164-2382-0
- 装帧：一般胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
重新定义管理:从管控到赋能 本书特色
10大组织赋能机制 20个核心实战谋略时代快速发展，技术日新月异，行业加剧演变，市场愈发挑剔，多样化、个性化的时代需求，挑战着管理者的固有认知与经验，传统管理模式正亟待一场变革和重塑。不破不立，陈维银老师的这本书提出变“管控”为“赋能”，就是要充分激发组织全链条活力，实现企业全员的价值提升，成就集体与个体的价值共鸣，对现代企业管理者有积极的意义。 ○当前技术推动企业组织加速变革，传统的管理模式发生了颠覆性的变化。管理已不再是简单组织内部的沟通与有序化的运营维护，后互联网时代的组织革命正在裂变，重新定义管理是当下组织进化的一个重要课题。陈维银老师的这本书深度赋能企业组织，为管理者开启了新思路。——当当、早晚读书创始人 李国庆○管理理念总是随着时代的变化而变迁，信息时代的新技术推动组织运营模式不断地裂变，而企业变革的核心要素正是管理的变革。陈维银基于在企业的实战和多年企业咨询培训经验，笔耕数载，提出管理即是赋能的观点，很有新意。这本书吻合互联网时代的需要，值得推荐。——中国科学技术大学管理学院教授 王荣森○企业组织不断地演化，管理模式的变革也呼之欲出，重新定义管理具有调度的迫切性。这本书从道法术上全方位诠释组织管理变革与赋能，是一本不错的书。——清华大学教授 杨建强
重新定义管理:从管控到赋能 内容简介
后疫情时代，组织裂变加快，从互联网到物联网，从PC端到移动终端，从大数据到人工智能，新概念、新技术层出不穷。传统行业被互联网企业及智能化商业模式所颠覆，创业门槛越来越高，那些缺乏核心竞争力的企业逐渐消亡。新生代员工成为企业的主力，流动性大，心情主宰着工作成效。面对新时代，企业该以怎样的思维去变革适应新情况、新特点呢？从谷歌到阿里巴巴等大型企业变革趋势与成果来看，从管控到赋能是这个时代管理变革正确的打开方式。本书即聚焦于企业如何通过赋能来变革管理，赢得未来。
重新定义管理:从管控到赋能 目录
上篇 从管控到赋能，新时代管理的基本逻辑
**章 从管控到赋能：对传统管理方式的颠覆
1.赋能——未来组织管理*重要的原则
2.时代发展，世界级企业纷纷调整管理方式
3.现实困局：新生代员工不惧权威，抗拒约束和管控
4.创新需要：传统的管控式KPI考核已不合时宜
5.从谷歌看如何运营赋能
6.管控和赋能到底有什么不同
7.互联网时代，自激励是创造者的特征
8.从激活个体到激活组织
第二章 管理变革：如何赋能并激活员工的创造力
1.未来机器人可代替人的工作，但缺乏创造力
2.赋能管理体系：管理者要用赋能激活员工
3.赋能管理体系：让员工从胜任到创造
4.不仅是给员工一个岗位，更是给他一个平台和机会
5.赋能管理的核心是要做好五件事情
6.从胜任力到创造力，如何给员工设计角色
中篇 赋能个体和组织，聚焦企业内部管理
第三章 领导者自我赋能：共同应对组织未来的挑战
1.领导者自我赋能的价值
2.控制型领导常见的几个误区
3.领导者如何自我赋能
第四章 赋能员工：让管理回归以人为本
1.起心动念：让下属过上更好的生活，更有能力
2.共同愿景：让团队成员找到工作的意义和价值
3.弹性授权：多种授权交叉使用
4.领导导师化：师徒关系要强于上下级关系
5.工作氛围：先处理心情再处理事情，一切为协作让路
6.情感连接：与员工打成一片
7.勤“杀毒”，消除团队中的负能量
8.互帮扶：创造人性化的工作环境
第五章 赋能组织：实现持续增长的关键
1.组织思维：形成持续增长的惯性
2.自驱变革：不断否定自己，不断超越自己
3.市场规律：永远站在顾客那一端
4.强劲增长：具有管理不确定性的能力
5.组织心态：善于应对不确定的未来
6.组织作用：做好员工赋能的平台
下篇 赋能系统，营造整体赋能管理环境
第六章 文化赋能：文化能激活个体，是一个企业的灵魂
1.文化是企业凝聚人才的重要载体
2.文化是让能犯错的人不想犯错，制度是让想犯错的人不敢犯错
3.文化无形中对员工进行了赋能
4.企业文化如何赋能
5.企业文化对组织成员的影响
6.文化赋能，需摒弃“度娘文化”
7.优秀企业以文化凝聚人心
第七章 战略赋能：与员工分享战略意图，让员工做事
…
第八章 会议赋能：会议的*终效果是让员工更有斗志
展开全部
重新定义管理:从管控到赋能 节选
起心动念：让下属过上更好的生活，更有能力 很多保持健康态势的公司，其领导者都特别注重员工的诉求，他们甚至本着这样的心态建立公司，即创建一个平台帮助员工实现梦想，顺便实现自己的梦想！ 赋能型领导者激发员工成就感的一个有效策略，就是充分尊重员工的自主性。研究表明，成就需要是基于内在心理体验的一种需要，其满足来源于人们对所取得的工作绩效的一种内在心理体验。这种体验包括两种：一种是对工作成果中凝结的个人贡献的体验，一种是将个人贡献与他人比较获得的优势体验。通常来说，一个人获得的自主性越大，个人在团队中的地位越高，就越能体会到成就感。这就要求领导者在管理团队的时候，一定要给予下属充分的自主性，能放的权力一定要放，这样，员工在完成任务的时候，就会有更多的实现自我价值的感觉。 传统的管控型管理模式，往往是这也管那也管，事无巨细，吹毛求疵。这样就导致员工的自主性没地方发挥，他们被领导得束缚住了。在这种氛围下工作的员工通常是感觉不到多少成就感的，所以他们的工作积极性也很差，他们中的大部分人基本上都是当一天和尚撞一天钟。这样的团队显然是没有战斗力的，当然也不会获得持久的发展。 相反，在一些著名的大公司里，精明的老板总是会给予员工*大的工作空间，让他们体验主人翁的感觉，而自己只负责鼓励和帮助员工。 微软公司就是一家没有官僚作风的公司。公司的领导者比尔??盖茨充分尊重员式，放权给每一个人主导自己的工作。微软的员工处处都能体会到一种人人平等的感觉，比如，微软没有“打卡”的制度，每个人上下班的时间基本由自己决定。在家公司里，资深人员基本上没有“特权”，依然要自己回电子邮件，自己倒咖啡，自己找停车位，而且每个人的办公室基本上都一样大。 比尔??盖茨实行“开门政策”，这就是说，公司的每一个人都可以找任何人谈任何话题，当然，任何人也都可以发电子邮件给任何人。一次，一个新员工在开车上班时撞了比尔??盖茨停着的新车。她吓得询问上司该怎么办才好，上司告诉她只要发一个邮件向比尔??盖茨道歉就行了。于是，她发了一封电子邮件给比尔??盖茨，不到一个小时，对方便回信了，告诉她，别担心，只要没伤到人就好，还对她加入公司表示欢迎。 微软公司不仅在一些细节上给予员工充分的权力，而且还鼓励员工畅所欲言，对公司存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保留地提出批评和建议。比尔??盖茨说：“如果人人都有提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”微软因此开发了满意度调查软件，每年至少做一次员工满意度调查，让员工以匿名的方式对公司、领导、老板等各方面做出回馈。所以，微软公司的每个经理都会得到多方面的回馈和客观的打分。比尔??盖茨和其他高层领导及人事都会仔细地研究每个组及其经理的结果，计划如何改进。 比尔??盖茨处处给予员工足够的权力和尊重，使他的员工能够获得一种成就感，从而尽心尽力为公司工作，这是微软公司强大的一个重要原因。
重新定义管理:从管控到赋能 作者简介
陈维银，企业管理研究者，赋能领导力提升导师，国际注册管理咨询师（CMC），多所知名高校MBA客座教授。陈维银老师具有在不同企业文化中工作的经验，从跨国企业到国内上市公司，积累了丰富的实战管理经验与实效管理技能，其多年来一直从事企业组织管理实践的研究，授课深受企业的欢迎，是学院派中的实战家、实战派中的理论家。
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