扫一扫
关注中图网
官方微博
本类五星书更多>
-
>
麦肯锡极简工作系列(全3册)
-
>
近代华商股票市场制度与实践(1872—1937)
-
>
麦肯锡图表工作法
-
>
李诞脱口秀工作手册
-
>
熵增定律
-
>
富爸爸穷爸爸
-
>
李欣频的文案课
中国工厂全面精益改善推进手册 版权信息
- ISBN：9787516424094
- 条形码：9787516424094 ; 978-7-5164-2409-4
- 装帧：一般纯质纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
中国工厂全面精益改善推进手册 本书特色
适读人群 ：企业管理者，普通员工本书是一本简明扼要的全面精益改善的实战操作手册。中国工厂管理虽然取得了长足的进步，但是绝大部分还有很大的改善空间。
中国工厂全面精益改善推进手册 内容简介
本书是一本简明扼要的全面精益改善的实战操作手册。中国工厂管理虽然取得了长足的进步，但是绝大部分还有很大的改善空间。1.本书对精益全员改善活动的定义、愿景、目标、路径和实战事例等内容进行了叙述，推行精益改善中常见的问题以及活动推进技巧进行了讲解；2.对现场上台阶活动机制各个导入阶段的活动步骤、活动内容、活动方法进行了介绍；3.介绍了员工微创新提案制度中的误区以及员工提案的提交、处理、奖励流程以及促进员工广泛参与的方法等进行了说明；4.介绍了绩效改进课题的来源、解决问题的流程和项目管理的方法等；5.以生产线效率提升为主线，讲述了课题改善中，发现问题、分析问题和解决问题的逻辑、路径和方法。
中国工厂全面精益改善推进手册 目录
**篇 工厂全面改善如何成功实施
**章 全员精益改善为何这么难
什么是工厂全面精益改善
工厂全面精益改善难在哪里
如何培养员工改善变革之心
第二章 用事实说话：精益改善的9个实例
案例1：某玻璃企业精益管理改善
案例2：某家居企业精益管理改善
案例3：靖远二电精益TPM改善
案例4：某电子设备制造企业精益管理改善
案例5：某钢铁企业精益TPM改善
案例6：某大型食品生产企业精益TPM改善
案例7：某餐厨工具制造企业精益管理改善
案例8：某背光LED龙头企业精益管理改善
案例9：某印染企业精益管理改善
第三章 精益改善的三大抓手与思想理念
全面精益改善三大抓手
全面精益改善三大管理思想
全面精益改善的思想理念
全面精益改善期待的效果
第四章 全面精益改善四大步骤
全面精益改善活动导入的准备
全面精益改善活动的启动
全面改善活动的展开
改善活动成果总结和提高
第五章 全面精益改善成功的诀窍
推进过程中的三个重点工作
推进工作的人才准备
成功推进精益改善的三大技巧
成功推进全面精益改善活动的三个动力
附录：常用的改善系统、工具和方法表
第二篇 现场上台阶的改善机制
**章 让问题消灭在萌芽状态
自主保全与现场上台阶活动
现场上台阶活动让自主管理成为可能
正确认识和规划自主保全
微缺陷成长和倍增法则
现场上台阶活动全面提升企业管理体质
现场上台阶活动导入的步骤
第二章 现场上台阶活动导入
初期清扫与微缺陷治理
“两源”改善
清扫、润滑和点检标准拟定
操作、点检工作效率化改善
自主管理体制的建立
上台阶活动导入五个步骤之间的关系
上台阶活动导入阶段完成后怎么办
第三章 现场上台阶改善活动导入
推进组织的建立
上台阶改善活动基础知识的培训
上台阶活动方针的制订
导入过程中的几个重点工作
第四章 初期清扫与微缺陷治理活动推进
识别初期清扫实施的对象，制订活动计划
集中消除微缺陷
有效的推进办法：问题票活动
阶段活动成果总结与诊断实施
第五章 发生源和困难源改善
登记发生源和困难源，制作改善计划
对问题进行对策改善
问题改善对策的常用工具
阶段改善成果总结与诊断验收实施
第六章 点检或作业标准的推进
为了使操作者胜任，对操作者的教育
点检项目的确定
点检表的制订与点检的实施
阶段改善成果总结与诊断实施
第七章 点检和作业效率的推进
点检内容的简化和优化
“可视化管理”活动的开展
点检通道的设置
小创意可视化管理改善
阶段改善成果总结与诊断实施
第八章 构建自主管理体制
第九章 现场诊断的准备与运营
上台阶活动二级诊断概要
改善成果的总结
诊断申请与诊断实施流程
诊断申请与实施过程中的注意事项
上台阶活动诊断相关表格
第三篇 员工微创新提案活动
**章 微创新提案活动与全员参与
微创新提案活动与提案的自主实施
微创新提案不同于提建议
微创新提案活动的积极意义
第二章 走出提案活动的误区
认为微创新提案活动片面追求数量，质量不高
担心无法区分哪些是分内工作，哪些是改善
担心员工为钱写提案，影响本职工作
担心管理水平提高后，提案会越来越少
担心等级评定由部门长决定，会不公正
重奖提案者，或按照改善金额比例发放奖金
认为安装提案箱，就可以收到员工提案
第三章 微创新提案活动的标准化管理
微创新提案格式的标准化
微创新提案评价办法标准化
制订一个有形效果核算基准
无形效果的衡量办法
要“符号化”提案奖励金额
提案受理、处理程序
第四章 激活微创新提案活动的办法
从组织和管理机制入手
运用良好形式，促进活动趣味化
培养员工强烈的问题意识
培养员工积极的行动意识
激活微创新提案改善活动的原则
微创新提案活动激活程度的评价
人性决定了改善活动必须经历三个阶段
第五章 认识管理中的问题点
购买、使用方面的问题
物流、搬运方面的问题
作业动作方面的问题
加工作业方面的问题
管理业务方面的问题
事务作业方面的问题
安全及5S方面的问题
第六章 微创新提案活动事例学习
微创新提案活动管理标准范例
优秀改善案例解说
第四篇 绩效大课题管理活动
**章 用绩效大课题改善来提升经营效益
目标指引下的绩效大课题改善活动
生产效率改善
质量改善活动
安全、卫生及环境改善
初期管理体制的建立
间接部门效率改善
第二章 课题的定义与成果评价
从管理体系看管理问题
从倾听和工作结果中发现问题
从目标入手发现问题
从4M入手发现问题
从部门损益表中发现问题
决定课题的优先顺序
改善成果评价与指标体系构建
第三章 绩效大课题改善的PDCA方法
PDCA与SDCA管理循环
解决问题八步法
第四章 大课题改善的项目管理
课题改善的项目管理
课题申报和登录管理
课题任务的落实
课题改善活动的计划
课题改善活动的进度管理
课题完成度评价
为什么说改善是无止境的
第五章 绩效大课题改善制度样例
第五篇 生产效率化改善示例
**章 如何提高生产效率
生产效率化改善的基本思路
影响生产效率的16大损耗
设备方面的7大损耗
计划停机损耗
人员效率方面的5大损耗
材料投入等方面的3大损耗
管理活动中的损耗构造图
设备方面的损耗及效率计算
人员方面的损耗和劳动生产率
材料投入等3大损耗的计算
第二章 生产效率化改善示例
示例1：安排和调整损耗低减
示例2：生产组织损耗低减
示例3：材料投入损耗的降低
展开全部
中国工厂全面精益改善推进手册 节选
如何培养员工改善变革之心 对比不同企业的精益改善后我们发现，不同的企业员工参与程度不同，所收获的改善成果也不同。员工的参与程度是员工变革之心的外在表现。因此，如何培养员工改善变革之心就显得十分重要，是全面精益改善能否获得成功的关键。改变一个人的行为很难，改变一个团队的行为更是难上加难。关于促进变革和改善的思考有许多，以下是对三种培养改善变革之心的思维和方法进行的对比分析，以便读者从中找出*高效的培养员工改善变革之心的办法。1．培训先行的思维 具代表性的思维如下。管理培训→学习吸收→改善变革→收获成果改革开放以来，国内绝大多数企业基本上走的就是这条路。企业花钱把专家请进来培训，或者付费把员工送出去学习，为的是管理者和员工能够学以致用，通过积极行动收获改善革新成果。事实证明，通过管理培训和学习吸收，让管理者和员工拥有改善变革之心的情况少之又少，转化率极低。即使有少数员工因为管理培训获得了改善变革之心，甚至尝试采取改善革新行动，也会因势单力薄和各种阻碍而慢慢消沉下来。可见，这种做法投入大，成本高，收效甚微。在三门峡地区有一家企业，为了提升管理水平、促进变革，在公司内组建了高、中、低三个管理学习班，请了许多专家教授讲学，花费了不少经费。可是两年之后，管理一切照旧，更不能奢望收获改善革新成果了。*终企业高层找到了我们，3A顾问通过调研发现，那些经历了两年管理培训的成员确实懂得了许多管理思想，知道了许多管理工具或方法，但是他们并不清楚如何学以致用。更不可思议的是，他们还以学到了许多知识而倍感骄傲，非但没有反省自己不能学以致用的原因，而且把矛头指向一线员工，认为管理水平不能提升是因为员工素养和能力太差。2．目睹先行的思维第二种思维如下。目睹问题→感受压力→改善变革→收获改善革新成果显然，这种思维要比前一种思维更接地气，更有可能取得成果。把问题展示出来，让管理者和员工目睹问题，通常会激发他们想改变现状或挑战目标的情绪。只要引导得当，培养他们的改善革新之心，促使他们采取改善革新行动是有可能的。事实也是如此，我们看到有些企业把各种管理问题张贴在管理看板上，并要求相关责任人在限期内解决问题。只要高层具备较强的领导力，往往这些问题会得到较快、较好的解决，并收获改善革新成果。还有些企业领导人善于采用走动式管理，在各管理现场指出存在的问题，要求相关部门责任人记录并跟进问题的解决，也能收到相应的改善革新效果。当然，这种一事一议做法的结果是：改善革新效率太低，与企业领导的全然付出相比，显然“性价比”太差，不值得推广。有的企业采取了更聪明的做法，聘请一批IE人才，要求他们每天到现场发现问题，直接参与解决问题或督促相关责任人解决问题。这样既可以避免公司领导亲力亲为，又能够扩大解决问题的规模，理应收获更多的改善革新成果。但是新的问题又来了，这种工作模式通常会引起员工的反感甚至抵触。自己的问题每天被别人指指点点确实容易产生被冒犯的感觉，这是一件十分不体面和伤自尊的事情。有这样一个案例：某企业领导认为现场改善革新速度不够快，为了加快步伐，从外部请了一位经验非常丰富的IE专家，授权他在全公司范围内找问题，督促员工改善。这位专家技术精湛，总能敏锐地看到各种浪费，他十分敬业，对员工的督促毫不留情，一时间革新改善进度确实很快。但是好景不长，有一天员工聚众罢工，问其缘由，回答是：“这位IE专家很厉害，干脆让他一个人把所有事情都做了吧。”为了平息事态，领导不得已忍痛割爱，把这位敬业的IE专家辞退了。3．行动先行的思维经过长期的顾问实践，我们提出了一种全新的改善革新之心的培养模式。行动体验→收获自信→改善变革→收获改善革新成果经过多年实践检验，我们发现这个模式不仅在培养改善革新之心和促进员工参与方面十分有效，而且快乐、和谐和可持续。与前两种思维相比，这是转化率*高的改善变革之心的培养模式。第二种模式是从展示并让员工目睹问题开始，我们倡导的模式却是从启发员工自己发现问题和动手解决问题开始，出发点不同，收获的成果也大不相同，做法如下。（1）选取某一类（而不是某一个）与员工当前的意识和能力相匹配的问题，制作识别、记录和解决此类问题的实用教材。在改善革新之初，通常选取如整理整顿或小布局调整等简单问题比较合适。（2）针对所选类别的问题，对员工进行细致的解说和讲解，并确认相关员工是否真正理解、识别和解决此类问题。（3）具体辅导这些员工识别、记录和解决所选类别的问题，并手把手指导他们，用指定格式把改善革新成果进行总结。（4）有计划地组织改善案例发表会，让员工代表就一些有典型意义的事例发表讲解，接受公司领导和同仁的检阅与喝彩。这样做的好处是显而易见的，我们始终把员工看成现场的主人，是识别问题和解决问题的主体，变被动解决问题为主动解决问题。让员工亲身体验识别问题和解决问题的过程，不仅有利于员工意识和能力的提升，还可以帮助员工尽快树立信心和培养兴趣。如此循环往复，我们可以不断升级问题的广度和难度，持续提升员工识别问题、解决问题的意识和能力，并逐步培养优秀的改善革新文化。有这样一个事例非常有启发意义：我们辅导深圳一家世界500强企业的工厂做精益改善，为了提升某条生产线的生产效率，我们按照以下步骤展开工作。（1）我们结合这条生产线的特点和浪费问题，制作了一份简单易懂的关于《动作分析和效率提升》的学习资料。（2）我们对生产线共80多名作业员工进行了一次集中培训，用录像和图解的方式细致讲解工序分解、动作分析及消除浪费的事例和方法。与此同时，我们还针对效率提升工作进行了动员，建议大家来一次识别浪费和消除浪费的竞赛，看谁做得好、做得快。（3）我们给每位员工发了一份《工序分解分析表》，动员每位员工如实记录自己工序的每一个动作及动作时间。（4）所有员工在约定时间内积极提出并具体实施减少甚至消除浪费的改善。用了不到三个月的时间，这条生产线效率提升了近40%，受到了公司高层的高度赞赏。从此之后，这条生产线的员工信心倍增，改善革新之心被完全点燃，成为全公司改善革新活动的标杆。这个事例告诉我们：亲身体验解决问题的过程，要比目睹问题更能激起员工改变的意愿，更能培育改善变革之心。
中国工厂全面精益改善推进手册 作者简介
刘承元博士现任合众资源·3A咨询集团董事长，中国先进制造者联盟首席专家、精益案例库发起人，人称精益管理大师，中国的大野耐一。毕业于哈尔滨工业大学，留学日本，获大阪大学工学硕士、博士学位。1991-2000年曾任理光深圳公司生产管理部长，后任理光上海公司副总经理。2000年创立3A顾问公司，他数十年如一日，潜心研究，积极实践，持续创新，精心构筑了属于我们中国人自己的原创“精益造物育人”机制理论，帮助中国企业提升经营管理效益的效果显著，在国内刮起了中国精益改善管理革新风暴。
书友推荐
- >
中国人在乌苏里边疆区:历史与人类学概述
中国人在乌苏里边疆区:历史与人类学概述
¥40.8¥48.0 - >
朝闻道
朝闻道
¥20.2¥23.8 - >
名家带你读鲁迅:朝花夕拾
名家带你读鲁迅:朝花夕拾
¥14.3¥21.0 - >
名家带你读鲁迅:故事新编
名家带你读鲁迅:故事新编
¥13.0¥26.0 - >
经典常谈
经典常谈
¥17.1¥39.8 - >
龙榆生：词曲概论/大家小书
龙榆生：词曲概论/大家小书
¥9.1¥24.0 - >
随园食单
随园食单
¥37.0¥48.0 - >
人文阅读与收藏·良友文学丛书:一天的工作
人文阅读与收藏·良友文学丛书:一天的工作
¥27.3¥45.8
本类畅销
-
从0到1-开启商业与未来的秘密
¥22.1¥45 -
任志强:因为我从不装
¥20.6¥48 -
思想者
¥12.9¥38 -
把世界装进瓶子:可口可乐百年传奇
¥33.4¥88 -
高阶运营
¥44.3¥59 -
胜在制度 赢在执行
¥10.2¥32
