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中层做事有章法 版权信息
- ISBN：9787807669197
- 条形码：9787807669197 ; 978-7-80766-919-7
- 装帧：一般轻型纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
中层做事有章法 本书特色
中层管理者多是从一线骨干中提升，他们有“爱干”的前提，有“能干”的记录，但是管理者是否能合格，还要依靠他们是否有“会干”的能力。 《中层做事有章法》从三个维度深入浅出地教授中层高效工作方法。“工作五步法”是一项工作从开始到结束的五个步骤，缺一不可，自成闭环，只要遵循五步，不会出现缺项、漏项，杜绝工作失控。“工作角色认知”，让你在任何具体工作中，根据不同角色，把行使不同权力，承担不同责任。在前两个问题充分解决的基础上，中层管理者已经进入了“会干”的队列。如果再有效地管理时间，就会让工作井井有条、事半功倍。 书中介绍的工作方法不花哨，但深入实用，清晰可循，反复操练将带来思维方式上的进步和综合能力上的提高。如果每位中层都能守住“三部曲”，便能化繁为简，思路清楚，动作有效，也就具备了迈向更高台阶的实力。
中层做事有章法 内容简介
中层管理者不仅要有“爱干”的工作态度、“能干”的工作技巧，还要“会干”，即掌握一定的工作方法。 《中层做事有章法》从“工作五步法”、“工作角色”、“时间管理”三个维度帮助中层管理者掌握工作的标准步骤，认知自己的工作角色，管理好工作时间，从而在工作中做到从容应对、事半功倍。这些工作方法给中层管理者琐碎而具体的工作内容提供了完整、系统的解决方案。 《中层做事有章法》是对中层管理人员提升自身管理水平，提高团队工作效率有实质性的帮助作用。
中层做事有章法 目录
前言
**章 工作五步法
**节 中层管理者的四类工作
中层管理者都在做沟通类工作
中层管理者都在做文案类工作
中层管理者都在做监督与执行类工作
中层管理者都在做决策类工作
第二节 中层管理者在工作中常犯的错误
没有挖掘和确认需求
没有工作方案，走一步算一步
先斩后奏，替领导（客户）做决策
没有将方案细化分解
方案执行完毕无总结
不能明确自己的角色
第三节 工作五步法
**步：挖掘需求
第二步：制定方案
第三步：提请决策
第四步：精细执行
第五步：总结复盘
第四节 工作角色分工
责任人
咨询人
决策人
执行人
第二章 挖掘需求
**节 别误解了企业的需求
案例一：出力没讨到“好”
案例二：郁闷的销售冠军
第二节 别以为你了解客户与领导的真正需求
案例一：“按照房客的要求办事”却遭投诉
案例二：领导需要的不是一堵墙
第三节 挖掘需求的七大法宝
法宝一：站位转换
法宝二：背景分析
法宝三：读懂资料
法宝四：问对问题
法宝五：找出期望
法宝六：确认需求
法宝七：学会倾听
第四节 挖掘需求时常见的认识误区
误区一：建议就是需求
误区二：个人需求和企业需求是分离的
误区三：“你看着办吧”就是没有需求
误区四：需求是一成不变的
第三章 制定方案
**节 你的工作方案有漏洞吗
第二节 如何制定工作方案
全面、有效的信息收集与分析是制定工作方案的基础
制定工作方案的逻辑结构——5w2h法
第三节 制定工作方案方法示例
案例一：hb公司驻外员工培训方案的制定
案例二：某制药企业产品质量事故处理方案的制定
第四节 如何确定有效的工作目标
第五节 制定工作方案时的常见错误
不清楚why
不清楚what
不清楚who
不清楚when
不清楚where
不清楚how
不清楚how much
第四章 提请决策
**节 决策剖面图
论据
知识
经验
分析
判断
第二节 为什么上级有时不做决策
信息量不足
提供的方案未能“正中领导下怀”
上级不专业或没有相关经验
环境发生了变化
平衡周边的利益关系
未到紧急时候
对未来风险产生担忧
第三节 中层提请决策事项的分类
战略方向型决策
管理方案型决策
业务问题型决策
管理例外型决策
第四节 请上级决策前的“自问预演”
自问一：做这件事情的根本目的是什么
自问二：需求是否得到了回应
自问三：这个方案未来可能的结果是什么
自问四：如出现风险，应对预案是什么
自问五：是否有备选方案，方案之间的区别是什么
自问六：是否考虑或征求过利益关联方的意见
第五节 有助于上级准确、快速做决策的技巧
应该了解组织的决策氛围
应该熟悉上级的决策习惯与风格
应该建立适合决策的气场
应该准备备选方案
应该巧妙做专业培训和展示*佳实践
应该有事实和数据支撑
应该做竞争分析
应该做信息加工
不应该无准备、不系统地提请决策
不应该在时间仓促进提请决策
不应该在不合时宜的时候提请决策
不应该“逼”上级做决策
第六节 如何应对团队决策
了解提请方案的关键决策者
团队决策前的单独沟通
提请团队决策的现场技巧
第五章 精细执行
**节 工作中经常发生的“意外”
第二节 精细执行的工作方法
第三节 任务分解法示例
案例一：家庭生日晚会任务分解
案例二：hb公司管理年会任务分解
第四节 中层管理者在任务分解法运用中的角色
第五节 精细执行中的常见错误
错误一：对工作流程考虑不全面，工作出现漏项
错误二：分工不明确，工作事项的具体负责人缺失
错误三：时间节点不明确
错误四：工作成果或者工作标准不清晰
错误五：方案没有达成共识
错误六：无行动预案
第六章 总结复盘
**节 总结是必须的吗
总结不只是走过场
总结复盘要达到的目的
第二节 心态决定复盘的效果
第三节 如何进行工作的总结复盘
第四节 总结复盘方法示例
第五节 总结复盘注意事项
工作目标要清晰
工作结果可量化
从主客观原因分析成功与不足
总结规律时要透过现象看本质
第七章 工作角色
**节 错误的角色定位
场景一：“混着干”之后责任谁来担
场景二：越位的导师
第二节 工作角色分工
责任人
决策人
咨询人
执行人
第八章 时间管理
**节 时间对中层管理者的压力
第二节 管理时间就是管理自我
第三节 时间管理的方法
**步：明确自己的价值观，确定人生角色与职责
第二步：列出事件清单，按照主动性与应对性分类
第三步：按照重要性和紧迫性对事件分类并排序
第四步：制定个人时间计划表
第五步：言行一致地执行时间计划表
第六步：调整和持续改善
第四节 兼顾工作与生活的平衡
**章 工作五步法
**节 中层管理者的四类工作
中层管理者都在做沟通类工作
中层管理者都在做文案类工作
中层管理者都在做监督与执行类工作
中层管理者都在做决策类工作
第二节 中层管理者在工作中常犯的错误
没有挖掘和确认需求
没有工作方案，走一步算一步
先斩后奏，替领导（客户）做决策
没有将方案细化分解
方案执行完毕无总结
不能明确自己的角色
第三节 工作五步法
**步：挖掘需求
第二步：制定方案
第三步：提请决策
第四步：精细执行
第五步：总结复盘
第四节 工作角色分工
责任人
咨询人
决策人
执行人
第二章 挖掘需求
**节 别误解了企业的需求
案例一：出力没讨到“好”
案例二：郁闷的销售冠军
第二节 别以为你了解客户与领导的真正需求
案例一：“按照房客的要求办事”却遭投诉
案例二：领导需要的不是一堵墙
第三节 挖掘需求的七大法宝
法宝一：站位转换
法宝二：背景分析
法宝三：读懂资料
法宝四：问对问题
法宝五：找出期望
法宝六：确认需求
法宝七：学会倾听
第四节 挖掘需求时常见的认识误区
误区一：建议就是需求
误区二：个人需求和企业需求是分离的
误区三：“你看着办吧”就是没有需求
误区四：需求是一成不变的
第三章 制定方案
**节 你的工作方案有漏洞吗
第二节 如何制定工作方案
全面、有效的信息收集与分析是制定工作方案的基础
制定工作方案的逻辑结构——5w2h法
第三节 制定工作方案方法示例
案例一：hb公司驻外员工培训方案的制定
案例二：某制药企业产品质量事故处理方案的制定
第四节 如何确定有效的工作目标
第五节 制定工作方案时的常见错误
不清楚why
不清楚what
不清楚who
不清楚when
不清楚where
不清楚how
不清楚how much
第四章 提请决策
**节 决策剖面图
论据
知识
经验
分析
判断
第二节 为什么上级有时不做决策
信息量不足
提供的方案未能“正中领导下怀”
上级不专业或没有相关经验
环境发生了变化
平衡周边的利益关系
未到紧急时候
对未来风险产生担忧
第三节 中层提请决策事项的分类
战略方向型决策
管理方案型决策
业务问题型决策
管理例外型决策
第四节 请上级决策前的“自问预演”
自问一：做这件事情的根本目的是什么
自问二：需求是否得到了回应
自问三：这个方案未来可能的结果是什么
自问四：如出现风险，应对预案是什么
自问五：是否有备选方案，方案之间的区别是什么
自问六：是否考虑或征求过利益关联方的意见
第五节 有助于上级准确、快速做决策的技巧
应该了解组织的决策氛围
应该熟悉上级的决策习惯与风格
应该建立适合决策的气场
应该准备备选方案
应该巧妙做专业培训和展示*佳实践
应该有事实和数据支撑
应该做竞争分析
应该做信息加工
不应该无准备、不系统地提请决策
不应该在时间仓促进提请决策
不应该在不合时宜的时候提请决策
不应该“逼”上级做决策
第六节 如何应对团队决策
了解提请方案的关键决策者
团队决策前的单独沟通
提请团队决策的现场技巧
第五章 精细执行
**节 工作中经常发生的“意外”
第二节 精细执行的工作方法
第三节 任务分解法示例
案例一：家庭生日晚会任务分解
案例二：hb公司管理年会任务分解
第四节 中层管理者在任务分解法运用中的角色
第五节 精细执行中的常见错误
错误一：对工作流程考虑不全面，工作出现漏项
错误二：分工不明确，工作事项的具体负责人缺失
错误三：时间节点不明确
错误四：工作成果或者工作标准不清晰
错误五：方案没有达成共识
错误六：无行动预案
第六章 总结复盘
**节 总结是必须的吗
总结不只是走过场
总结复盘要达到的目的
第二节 心态决定复盘的效果
第三节 如何进行工作的总结复盘
第四节 总结复盘方法示例
第五节 总结复盘注意事项
工作目标要清晰
工作结果可量化
从主客观原因分析成功与不足
总结规律时要透过现象看本质
第七章 工作角色
**节 错误的角色定位
场景一：“混着干”之后责任谁来担
场景二：越位的导师
第二节 工作角色分工
责任人
决策人
咨询人
执行人
第八章 时间管理
**节 时间对中层管理者的压力
第二节 管理时间就是管理自我
第三节 时间管理的方法
**步：明确自己的价值观，确定人生角色与职责
第二步：列出事件清单，按照主动性与应对性分类
第三步：按照重要性和紧迫性对事件分类并排序
第四步：制定个人时间计划表
第五步：言行一致地执行时间计划表
第六步：调整和持续改善
第四节 兼顾工作与生活的平衡
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很多企业“体亏”在同样一个地方——“中部塌陷”，这一发现，是对企业中层的爱护，是对企业高层的断喝，是企业基层的福音。
——新希望集团董事副总裁、中国青年企业家协会副会长 王航
一个团队中层实力的强与弱，直接关系到这个组织今天的执行力和明天的成长性。中层出手有章法——向上能为上级信任并推动组织协同，向下能令下属信服并推动绩效提升和培育人才成长，则团队成功有保障。拥有如此超级中层的团队，定能在商海中披荆斩棘、不断成功！
——青岛啤酒股份有限公司总裁 黄克兴
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——计算机世界传媒集团副总裁 覃超
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——尼尔森网联媒介数据服务有限公司副总裁 马旭
中层做事有章法 作者简介
中国软实力研究中心（以下简称“中软研”）是在一批中国本土优秀企业倡议、支持下应运而生的源于实践、服务实践的企业智库，先后提出“企业软实力六力模型”“高度互联环境下的管理创新”等管理解决方案，是最具影响力的中国本土管理咨询机构之一。 中软研高度重视与企业的长期合作，拥有中国咨询界罕见的持续十年以上的客户合作关系，大部分客户合作时间超过三年。中软研具有丰富的实战经验，在快速消费品、医药健康、汽车与工程机械、钢铁与能源、商业银行、互联网六大领域形成管理实践积累。 李国刚：中国软实力研究中心董事合伙人。曾任联想集团人力资源高级经理。曾主持过蒙牛、中粮、中国远洋、友发钢管、曙光汽车等多个软实力项目。著有《联想密码》、《联想带队伍》、《联想并购以后》。 史宇红：中国软实力研究中心首席咨询顾问，曾任西南药业股份有限公司董事高管。曾主持或参与过中粮集团、蒙牛集团、广东好帮手电子、曙光汽车集团、山西大土河焦化等多个企业软实力建设咨询项目。
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